Анатомия бренда

Самый простой способ NPD – анализ происходящего на других рынках в своей категории. Для России и Украины – это сегодня наиболее популярный метод «разработки» новинок в сфере продуктов питания. Наши специалисты – самые внимательные посетители всевозможных зарубежных выставок. По приезду домой остается только выяснить, какой из увиденных в заморских странах продуктов может быть с наименьшими вложениями и наибольшей отдачей «воссоздан» в родной стране. Существуют и другие способы сбора информации о зарубежных рынках – отчеты специализированных информационных агентств.

Результат этапа: 10–30 идей, которые основаны на информации, собранной вами ранее, и которые, как вам кажется, могут решить поставленную задачу.

Отбор

Если на предприятии или в отделе правильно организован процесс создания новых идей, на первое место выходит проблема отбора наиболее жизнеспособных из них. Конечно, никто заранее не может знать, какое из 30 полученных на предыдущем этапе озарений окажется наиболее продуктивным в будущем. Однако для того, чтобы расставлять приоритеты и не тратить ограниченные ресурсы на развитие всех понравившихся мыслей, нужно как-то определить, на какую лошадку ставить.

С нашей точки зрения главных критериев обзора всего три: слабые стороны идеи, совпадение ее с поставленными перед компанией и новым товаром целями и соответствие тенденциям развития рынка.

Если в вашей компании есть опытный аналитик (по-английски – trend analyst), или вы можете купить отчеты о развитии рынка и прогнозы на будущее и проанализировать их, считайте, что вам крупно повезло: сложнее всего понять, что ожидает ваш товар в будущем. Ведь если через три года все откажутся от еды формата fast-food, а вы взялись инвестировать деньги в новую сеть быстрой еды, вас, скорее всего, ждет крах.

Проще проверить свои гениальные идеи на совпадение с целями компании. Предложенная вновь пришедшим начальником отдела сбыта яркая мысль о начале выпуска зонтиков и экспорта их в зимний сезон в тропические страны потенциально может принести немало денег, но лишь в том случае, если ваша компания не занимается изготовлением шпал для железных дорог.

Где-то посередине между анализом тенденций развития рынка и соответствия с целями компании находится обычный разбор полетов на тему «Сильные и слабые стороны того, что мы придумали вчера». Наверное, вам случалось с сожалением отвергать утром те идеи, которые накануне вечером после пива казались просто блестящими. Еще бы, вечерний полет мысли, заправленной небольшим количеством правильного горючего, не ощущает никаких преград. Утро, как правило, приносит свежесть и обостряет аналитические способности, которые приходят на помощь живущему внутри нас критику. Однако он может уничтожить все вчерашние идеи… [25] Поэтому для справедливой оценки мыслей, появившихся у нас на предыдущем этапе, лучше всего воспользоваться помощью коллег и друзей.

25

Согласно наблюдениям психологов, пришедшие вечером идеи лучше всего анализировать следующим вечером. Утро включает иные механизмы оценки сделанного, поэтому утренний отбор часто является безжалостным и несправедливым.

Пусть они вместе с вами вынесут суждение о жизнеспособности хаотично записанных на листке откровений. Последовательная оценка сильных и слабых сторон каждой идеи поможет вам выбрать ту, у которой наибольшее количество первых и наименьшее – вторых. Если этого вам покажется мало, можно прибегнуть к «расширенной оценке». Например, привлечь к анализу потенциальных потребителей или опросить экспертов. Ни то, ни другое не доставит проблем с точки зрения организации процесса и не нанесет вреда финансам компании.

Следует только учесть, что, проведя такие опросы, вы получите полярные мнения – потребителей, которым в принципе все равно, о чем вы у них спрашивали, и экспертов, которые настолько погружены в проблему, что могут легко из мухи сделать слона.

Результат этапа: 3–5 идей, которые выжили после многочисленных варварских тестирований и которые могут являться кандидатами на то, чтобы в будущем стать полноценным товаром или услугой.

Развитие идеи

Теперь прошедшие жесткую «школу выживания» идеи должны быть разобраны «на косточки» и собраны заново в готовый продукт. Для того чтобы тщательно оценить, какая из 3–5 предложенных может претендовать на звание «единственной», следует выяснить, что именно будет стоять за каждой идеей. Для этого можно использовать инструмент, который называется «трехмерное описание продукта». Эти три измерения не ширина, глубина и высота, а «атрибуты и функции», «использование» и «преимущества для потребителя».

«Атрибуты и функции» опишут, что именно будет входить в новый продукт, как все это будет работать и какие функции выполнять.

«Использование» объяснит, как именно и для чего потребитель может эксплуатировать новинку. «Преимущества» изложат основания для предпочтения потребителями именно нашей новинки.

Вполне может случиться так, что казавшиеся при предварительном анализе разными идеи пересекутся настолько, что некоторые из них будет целесообразнее исключить из списка. На этом же этапе происходит более подробное бизнес-планирование: какие ресурсы понадобятся (в терминах денег, людей, времени, оборудования и пр.), откуда их можно привлечь, как долго будет идти процесс создания товара и – возможно, самое главное, – сколько времени потребуется для воплощения каждой идеи, для того, чтобы вернуть вложенные в нее деньги (в описании будущих этапов «бизнес-планирование» будет означать все более детализированное обоснование возможности существования новинки с финансовой точки зрения, поэтому мы не будет подробно его рассматривать).

Результат этапа: полное описание идей со всех сторон. Необходимо для точного определения, что именно стоит за каждой идеей.

Разработка концепции

На этом этапе каждая идея превращается в «почти готовый продукт». Главная проблема разработчиков здесь – сделать товары или услуги такими, чтобы их поняли покупатели. Это означает, что мы должны создать как можно более приближенный к настоящей жизни продукт. Он должен воплотить в себя все идеи с точки зрения технологий, дизайна, функций и упаковки. Он должен иметь имя, и за ним должно стоять понятное потребителю позиционирование. Одна из задач этапа – проверить готовность производства к новому продукту. На этой стадии в работу включаются все подразделения компании, от которых зависит рождение новинки.

Сценарное планирование возможных ситуаций с выведением нового товара на рынок должно быть проведено всеми участниками команды; лучше, если компания будет подготовлена к любым неожиданностям, включая выведение похожей новинки конкурентами.

Результат этапа: почти готовые продукты, каждый из которых может стать победителем «гонки». Продукт практически полностью сформулирован так, что при первом контакте с ним покупатель воспринимает его как единое целое: имя и упаковка как «одежда», понятные получаемая выгода и преимущества использования.

Тестирование

На предыдущих этапах создания нового продукта мы сделали все от нас зависящее, чтобы будущее было как можно точнее выверено под настроения покупателей. Мы собирали данные о них, примеряли на них сгенерированные идеи, отбирали лучшие, спрашивая себя, захотят ли они это купить. Однако этот процесс – долгий, с его начала прошло много времени, множество идей появилось и умерло, и вполне может оказаться так, что к настоящему моменту то, что мы делаем, далеко не то, чего ждет от нас рынок. Чтобы застраховаться от неудач, нужно еще раз свериться с настроениями потребителей. Вот почему практически перед запуском конвейера лучше еще раз провести тестирование.