Анатомия бренда
Шрифт:
Потребитель на таких испытаниях обязательно укажет на те просмотры и промахи, которые были допущены на всех этапах создания бренда.
Bible (Библия). Конечно, правильнее было бы написать Brand Bible и использовать слово «библия» с маленькой буквы, поскольку здесь оно имеет значение «первоисточник», «основа». Вот почему мы не используем более нейтральные «руководство» или «справочник». Смысл этих слов в русском языке допускает определенную необязательность пользования документами, стоящими за ними. Так, почитал и забыл. Если вообще дочитал… Значение же слова «библия», даже написанного с маленькой буквы, предполагает постоянное обращение к этому документу, который содержит в себе все, что помогает компании каждый день работать
Communication (коммуникация). Мы знаем о бренде все. Мы видим, каким он должен быть. Мы определили, какие эмоции он должен вызывать. Теперь возникает вопрос: как всеми этими нашими знаниями поделиться с потенциальными потребителями? Конечно, через общение с ними. Любыми способами, которые будут признаны подходящими бренду и эффективными. Поэтому с самого начала нужно написать программу взаимодействия с будущими покупателями. Она должна охватывать все аспекты контактов с ними – от оформления мест продажи до рекламы в СМИ и direct-marketing-акций.
Entrusting (передача). Английское слово «entrust» было выбрано нами как точно передающее процесс, который стоило бы назвать «обучение сотрудников компании основным элементам бренда». После того как наш бренд сформулирован и описан, и мы уже знаем программу развития его как минимум на первый год существования, необходимо вовлечь всю остальную компанию в продвижение бренда. Для этого организуется серия обучающих занятий, в ходе которых всем сотрудникам компании передаются основные знания о бренде.
Implementation (реализация). Самый понятный с точки зрения описания и самый сложный с точки зрения исполнения шаг. Понятно, что все созданное до сих пор на бумаге необходимо воплотить в реальность. Однако очевидно и то, что чаще всего это воплощение будет проходить непросто. Сотрудники могут подсознательно бойкотировать работы («зачем нам эти новые обязанности?»), поставщики – не выполнять в срок данные обещания, рекламные агентства представлять не совсем те идеи, которые хотелось бы увидеть и т. д. Но важность этого этапа очевидна: именно от того, как пройдет реализация, будет зависеть то, как покупатели воспримут новый бренд.
Analysis (анализ). После того как вся программа по созданию и выведению бренда на рынок будет выполнена, следует проанализировать, что же мы на самом деле сделали. Не удивляйтесь, но задуманное на первом этапе практически никогда не воплощается на 100 % в жизнь – слишком много переменных, слишком много участников, слишком много времени от начала проекта, чтобы все прошло по плану. Тем более что и конкуренты не дремлют, да и потребитель меняется…
На первом году жизни анализ стоит проводить хотя бы один раз в полгода (лучше всего – ежеквартально). Со второго – может хватить одного раза в год, если все идет по плану. После анализа нужно возвращаться ко второму этапу (Investigation) и в зависимости от серьезности отклонения от первоначальной идеи возвращать бренд на заранее определенный путь развития.
Сочетание процесса создания нового продукта и бренда
Теперь, когда мы получили некоторое представление о программе создания бренда, посмотрим, как она связана с этапами создания нового продукта. Как видно на рис. 6.3, процесс создания нового продукта не всегда полностью совпадает с разработкой бренда. Например, идея бренда может предшествовать осознанию руководством компании необходимости в новом товаре («давайте создадим бренд, который будет нацелен на аудиторию студентов старших курсов, а для этого найдем товар, которого не хватает на рынке для этой аудитории»), а может и следовать за находкой какого-то оригинального продукта («мы придумали, как сделать дешевые питательные снеки, можно ли нацелить их на студентов?»). «Исследование» же бренда может растягиваться на весь процесс создания бренда, формально разделенный в создании продукта на две стадии (анализ внутренних и внешних возможностей), причем Investigation
может начаться до запуска анализа внутренних возможностей компании, после них и перед анализом внешних возможностей, а может – и после всех этих шагов.Мы не будем подробно останавливаться на подробностях сочетания каждого из процессов, так как они описаны отдельно, и специалисту останется только разобраться, какие действия и в какой последовательности следует производить именно в его компании. Приведем лишь более подробную схему этого сочетания на рис. 6.4.
Глава 7
Сначала было слово: Initial Idea Brief
Представим себе, что по тем или иным причинам у нас возникла необходимость в новом продукте [26] . То ли конкуренты вывели новинку, способную поколебать наше благополучие, то ли у нас началось снижение продаж вследствие переключения покупателей на более дорогие модели, то ли мы решили проникнуть на новый для нас рынок (см. рис. 6.2.). С чего правильно начать его создание?
С разговора.
26
Здесь и далее за исключением особых примечаний мы будем описывать процесс с точки зрения производителя товаров или услуг, имея в виду руководителя или сотрудника отдела маркетинга.
С разговора по душам со всеми теми людьми, которые заинтересованы в процветании родного предприятия. Конечно, в аспекте нашей книги «разговор по душам» касается нового продукта. Идеальным случаем инициализации процесса создания новинки является решение постоянно действующей в компании рабочей группы по разработке нового продукта. Идея создания такой рабочей группы редко приходит в голову руководителям компаний. Хотя, казалось бы, чего уж проще: определить состав этой команды и периодичность ее встреч для генерации идей новых продуктов и пожинать плоды системного подхода к бизнесу.
Рабочая группа по разработке нового продукта
Для тех компаний, которые считают правильным подходить к планированию новинок основательно и рационально, приведем здесь примерный перечень людей, которые должны входить в такую рабочую группу, и зоны их ответственности (табл. 7.1).
Состав участников рабочей группы (РГ) может быть больше или меньше, в него можно вводить представителей других департаментов. Главное, чтобы каждый приглашенный в эту группу чувствовал крайнюю ответственность за происходящее и всегда приходил на заседание подготовленным. Со стороны руководства компании должно быть сделано все необходимое, чтобы целесообразные решения РГ по новым продуктам претворялись в жизнь, и участники рабочей группы не демотивировались.