Бизнес-разведка как составляющая обеспечения безопасности и развития бизнеса

– сбор информации;

– создание корпоративного хранилища данных (информации, разведсведений, прогнозов, результатов проектов БР);

– планирование и аналитика разведывательных процессов.

Куратором БР должен стать генеральный директор или как минимум его первый заместитель. Этому обстоятельству, кстати, в российских компаниях также не придается должного значения. Достаточно сказать, что и подразделения собственной безопасности нередко курируют не первые лица компаний, а те же, кого возложено кураторство решения общехозяйственных вопросов. Надо четко себе представлять, что именно руководитель компании должен ставить основные задачи БР и первым получать результаты. Если БР не позволяет взглянуть на компанию как бы сверху и одновременно со стороны, то она ничего не стоит в функциональном плане, тогда как кроме всего прочего должна выявлять узкие места, внутренние напряжения и недостатки в работе структурных подразделений компании. Поэтому подчинение БР любому из них только внесет субъективизм в результаты работы и не даст нужного эффекта. Эффективность БР достигается только при получении неискаженных, независимых результатов, которые, разумеется, не могут устроить абсолютно всех. Кроме того БР дает всей компании новые знания, которые должны как минимум распространяться в организации в части, касающейся исполнения функциональных обязанностей работниками и руководителями. Начальники различных уровней и рядовые работники неизбежно отнесутся с неприятием и непониманием к нововведению именно в силу возложенных на БР задач. Поэтому поддержка внедрения БР со стороны куратора, особенно вначале, имеет большое значение для успеха БР в компании.

Прежде, чем начинать охотиться за информацией, необходимо четко и ясно определить, какой именно информационный массив интересует, какая информация, в каком виде и объеме необходима для принятия того или иного управленческого решения и необходима ли она вообще.

На первых этапах становления команда вместе с организатором-координатором БР может состоять из одного-двух человек. Ими могут стать как новые лица, принятые специально на вновь созданные рабочие места, так и перемещенные на эти должности из числа уже работающих в компании. Нецелесообразно функции по БР возлагать в нагрузку к уже имеющимся функциям иного рода – ничего эффективного и рационального из этого не получится и лучше вообще не начинать. При успешном внедрении и развитии конкурентной разведки, в зависимости от масштабов компании, состав команды БР может варьироваться. Вначале следует определить ключевые темы и приоритеты БР, выявить и сконцентрировать в единой структуре все уже имеющиеся в компании данные, информацию, разведсведения. Для этого организатору-координатору БР важно установить полноценный диалог с высшим руководством компании, чтобы быть в курсе существующих проблем, а не угадывать их. Руководство компании и начальники подразделений должны направлять свои запросы на получение тех или иных сведений организатору-координатору БР. Это в свою очередь позволит определить основных пользователей результатами конкурентной разведки. Помимо запросов руководства работники БР должны выполнять проекты и по собственной инициативе.

Наиболее важным и сложным элементом в БР является элемент анализа. На первых этапах для него можно привлекать руководителей подразделений, а при необходимости – сторонних специалистов, занимающихся мониторингом отрасли, научно-исследовательские учреждения и т. п. На этих же этапах необходимо отслеживать внешнюю ситуацию и регулярно сообщать новости основным пользователям.

Это требуется для того, чтобы исключить неожиданности для руководства компании. В тех же целях можно, в частности, готовить периодический выпуск информационного бюллетеня БР на основе материалов СМИ, итогов профильных конференций, семинаров, документов госорганов и т. п. Параллельно с выполнением проектов БР необходимо создавать внутрикорпоративное хранилище данных БР. Сначала в нем можно максимально полно сконцентрировать информацию, разрозненную по подразделениям, и организовать ее пополнение новыми сведениями, а также распространение в соответствующей части по заинтересованным структурным подразделениям компании. Для этого, кстати, с успехом можно использовать возможности автоматизированной информационной системы, если таковая, конечно, имеется. Важно, чтобы процесс не превратился в заурядную пересылку распечаток по отделам. Хранилище данных можно рекомендовать выполнить в форме внутреннего специализированного сайта организации (подсайт в имеющемся сайте). При этом, конечно же, необходимо продумать систему разграничительного доступа к указанной системе в целях обеспечения безопасности.

Как и любой иной проект, проект внедрения БР должен начинаться с постановки задачи руководителем компании. Причем от того, насколько полно будет сформулирована конечная цель КР, зависит ее результативность.

В принципе внедрение БР может осуществляться одним из двух способов, как то:

– путем внедрения функционирования БР в самой заинтересованной компании;

– использовать для БР возможности сторонних, специализирующихся на таких услугах, фирм.

Второй вариант очень рискованный поскольку любой проект БР для достижения эффективности нуждается в полном раскрытии цели, а результаты БР должны использоваться при принятии стратегических решений, за которыми конкуренты как раз и охотятся, а достичь желаемого им легче через посвященных сторонних лиц, нежели через работников самой компании.

Сбор, систематизация и анализ информации – это затраты. Чтобы говорить о бюджете, необходимо очень четко, без иллюзий определится в следующем:

– с какой целью, и для каких надобностей собирается и анализируется информация;

– каков будет конечный «информационный продукт»;

– для кого он делается.

В процессе функционирования БР необходимо выявить всех реальных конкурентов компании, проанализировать их деятельность и тенденции развития, выделив из несколько основных, и запустить по ним проекты БР. Причем результаты пилотного проекта по одному из основных конкурентов помогут скорректировать исполнение остальных проектов. Анализ конкурирующих компаний можно проводить по базовым критериям: сильные и слабые стороны, возможности, угрозы с их стороны. На основе полученных данных следует провести сравнительный анализ на предмет сопоставления со своей компанией. Причем важно отслеживать не только реальных конкурентов, но и потенциальных.

В большинстве случаев, для сбора конкретной информации можно пользоваться вполне легальными методами, не противоречащими действующему законодательству. Для каждого способа сбора информации должна быть разработана своя методология. Главное – правильно сформулировать цели и задачи.

Сбор, систематизация и анализ информации в большей или меньшей степени, но обязательно связан с затраты. Размер их зависит от конкретного бизнеса и от задач, которые стоят перед исполнителями. Чтобы говорить о бюджете, необходимо очень четко, без иллюзий определится в следующем:

– цель собираемой и анализируемой информации;

– желаемая форма конечного продукта обработки информации;

– потребитель конечного продукта обработки информации.

В большинстве случаев, для сбора конкретной информации можно пользоваться вполне легальными методами, не противоречащими действующему законодательству. Как правило, для каждого исследования разрабатывается своя методология. Главное, правильно сформулировать цели и задачи. Если заинтересованному лицу необходимо узнать определенную информацию о потенциальном покупателе его продукции, то интерес, прежде всего, должен заключаться в установлении платежеспособности потенциального партнера по бизнесу и его отношении к исполнению в срок своих обязательств. Иными словами, прежде всего нужно ответить всего на два, казалось бы, несложных вопроса. В связи с этим, можно предположить, что если предприятие успешно функционирует, то:

– оно должно в полной мере и в срок выплачивать заработную плату своим сотрудникам;

– производство должно работать;

– продукция должна отгружаться.

Понятно, что там, где отгружается продукция, обычно находятся водители, грузчики, менеджеры и др. Причем, это не обязательно работники самого потенциального партнера по бизнесу. Эти лица могут быть работниками предприятий – контрагентов. И именно у них-то и можно почерпнуть относительно объективную информацию о потенциальном партнере по бизнесу. Даже не в конфиденциальной беседе можно получить сведения о финансовом и хозяйственном положении предприятия.

Помимо «прямого общения» существуют и другие источники информации, а также технологии ее добывания. Например, баланс предприятия, который можно приобрести вполне легально, статистическая информация, материалы в прессе и на Интернет-сайте интересующей компании.

Технологии телефонных переговоров, общение с менеджерами младшего и среднего звена, в котором с помощью абсолютно не связанных между собой вопросов можно получить необходимую информацию. В этих же целях можно использовать сведения и данные средств массовой информации, а при наличии достаточных денежных средств с успехом использовать их работников, включая, разумеется, журналистов и репортеров. В этой связи не лишним будет напомнить тот общеизвестный факт, что многие из них и были и остаются «немножко разведчиками» – прежде всего в сфере экономики, разумеется.

Очень полезными в этой части могут оказаться контакты с бывшими работниками интересующей коммерческой структуры, в особенности, если расставание с ними было, по их мнению «несправедливым». Правда, именно в силу последнего обстоятельства полученная от них информация нуждается в серьезной проверке. Но, как говорится, было бы что проверять и уточнять, а методы и способы всегда можно и найти, и разработать.

Информационно-аналитические объекты внимания бизнес-разведки

Знания о бизнесе конкурентов необходимы для выживания в условиях конкуренции. Необходимо иметь представление об экономических условиях деятельности конкурирующей организации, в том числе о влиянии на нее государственной экономической политики (например, регулирования цен и ограничений на импорт или экспорт), географическом расположении организации и экономике соответствующего региона, изменениях в налоговой сфере и т. д. Важно также разбираться в отраслевых условиях работы организации-конкурента, поскольку банки, страховые компании, инвесторы и кредиторы в различных отраслях экономики действуют по-разному. Нужно владеть информацией о персонале, продукции, методах производства и финансирования конкурента. Знания о бизнесе конкурента просто необходимы при решении вопроса о заключении договора с контрагентами.

При планировании и проведении мероприятий конкурентной разведки необходимо акцентировать внимание на изучении следующих специфических характеристик бизнеса конкурента:

– управление и структура собственного капитала:

– вид предприятия – частное, общественное, государственное (с учетом происходящих или запланированных изменений);

– собственники и связанные стороны (местные, зарубежные, деловая репутация и опыт); структура капитала (с учетом происходящих или запланированных изменений);