Долг. Мемуары министра войны

От утверждения кандидатуры в сенате до приведения к присяге и формального принятия обязанностей министра обороны прошло двенадцать дней – пожалуй, беспрецедентно долгая задержка. Объяснялась она несколькими причинами. Во-первых, мне отчаянно хотелось провести декабрьский предрождественский актовый день в Техасском университете. Во-вторых, понадобилось некоторое время, чтобы собрать пожитки и перевезти их в Вашингтон. По зрелом размышлении вряд ли стоило так затягивать, особенно в разгар войны. Однако никто меня не критиковал, во всяком случае, публично, да и время это я потратил отнюдь не впустую.

Мне выделили просторный кабинет в Пентагоне – во временное пользование, пока я не принесу присягу. Я занимался оформлением разных бумаг, чтобы мне могли платить зарплату, сделал положенное «официальное» фото, получил свои бейджи и удостоверение личности, вытерпел все обязательные процедуры, которым подвергается всякий новый сотрудник министерства обороны – в том числе одну, каковой вовсе не ожидал. Однажды утром я уединился в уборной, примыкавшей к моему кабинету. Только задвинул защелку и расстегнул «молнию» на брюках, как в дверь истошно забарабанили и раздался крик: «Стойте! Стойте!» Я встревожился, застегнул «молнию» и выглянул наружу. В коридоре стоял какой-то сержант; он протянул мне пластиковый стаканчик и сообщил, что требуется образец мочи для наркологического теста. Даже министру обороны поблажек не делалось.

И до утверждения, а уж тем более после него я много размышлял о том, как мне управлять Пентагоном, этой крупнейшей на планете и невероятно сложной организацией, общая численность сотрудников которой, гражданских и военных, составляет около 3 000 000 человек. В отличие от многих кандидатов на руководящие должности в Вашингтоне я имел практический опыт управления сразу двумя огромными бюрократическими структурами – ЦРУ и американской разведкой в целом, а это примерно 100 000 сотрудников, и седьмым по величине университетом страны, где насчитывалось приблизительно 65 000 преподавателей, работников и студентов. Но, конечно, Пентагон был явлением совершенно иного порядка. Даже если пренебречь чудовищными размерами и не менее чудовищной бюрократией, мне предстояло каким-то образом сгладить напряженные отношения между гражданским руководством министерства и старшими военными чинами, а между тем страна увязла сразу в двух крупных войнах, ни одна из которых не сулила легкой победы.

У меня обнаружилось множество добровольных помощников – пару дней мне даже казалось, что их слишком много. Возникло ощущение, что всем в Пентагоне необходимо встретиться со мной или хотя бы передать мне для ознакомления какие-либо документы. Вскоре я понял, что рискую утонуть с головой, а потому до сих пор безмерно благодарен заместителю прежнего министра Гордону Ингленду, председателю Объединенного комитета начальников штабов Питу Пэйсу и Роберту Рангелу, которые сумели меня спасти, распределили людские и информационные потоки и более или менее упорядочили процесс погружения в дела. Количество же людей за пределами Пентагона, желавших донести до меня свой бескорыстный совет, отражало тот факт, что многие вашингтонские инсайдеры осознавали серьезность проблем министерства – и хотели, чтобы я добился успеха, не ради меня, а ради страны. Я договорился пообедать с Джоном Хэмром, заместителем министра обороны при втором президентстве Клинтона, а впоследствии главой Центра стратегических и международных исследований. Советы Джона оказались по-настоящему полезными. Среди прочего, он заметил, что процесс принятия решений в Пентагоне сильно напоминает давнюю римскую традицию – гладиаторы выходят сражаться перед императором, и только тот решает, кого объявить победителем. Следует убедиться, чтобы этот процесс был честным, прозрачным и объективным.

Два других комментария Джона существенно повлияли на подход к работе, которого я в дальнейшем придерживался. Он упирал на значимость советов не только тех, кто озабочен текущими проблемами, но и тех, кого беспокоят проблемы завтрашнего дня. Мне предстояло в очень скором времени обнаружить, что вторых, интересующихся потенциалом будущих войн, намного больше и они имеют гораздо больше влияния, нежели первых, озабоченных требованиями текущей ситуации. И я постепенно превратился в главного надзирателя за тем, чтобы войска, участвующие в боевых действиях, получали все необходимое сегодня, а не когда-нибудь потом. Еще Джон подчеркнул, что крайне важно иметь независимых поборников предложения (призыв, обучение и оснащение войск) и спроса (потребностей командиров боевых частей). По его мнению, такие командиры могут занижать цифры в просьбах о пополнении, исходя из убеждения, что нужной численности в распоряжении министерства попросту нет. В результате я постепенно приучил командиров боевых частей сообщать мне желаемую численность личного состава и желаемый объем поставок, а решать, возможно это выполнить или нет, доверить министерству.

Я также обратился к своему старому другу Колину Пауэллу. Я был знаком с Колином почти двадцать пять лет, работал с ним в тесном контакте в администрациях Рейгана и Джорджа Буша-старшего. Будучи кадровым офицером, имея опыт руководства Объединенным комитетом начальников штабов, Колин не только хорошо изучил пентагоновские порядки, но и сохранил немало надежных контактов (и источников информации) среди военных. Я написал ему электронное письмо с конкретной просьбой: «Вы можете помочь прямо здесь и сейчас – пожалуйста, уведомите всех старших офицеров, с которыми общаетесь, что я вовсе не считаю, будто у меня есть хотя бы частичные ответы на наши трудные вопросы. Я научился внимательно слушать и ценить откровенность. При этом я, безусловно, уважаю профессиональный опыт и чужое мнение».

Разумеется, меня буквально завалили мнениями и советами, среди которых, скажу честно, здравых было мало, а также нелицеприятными характеристиками и противоречивыми оценками многих высокопоставленных гражданских и военных сотрудников Пентагона. Мягко говоря, нередко ко мне обращались люди, претендовавшие на должности, которые, как они полагали, неизбежно освободятся после «чистки» гражданской команды Рамсфелда, каковую я якобы затевал; также советовали поскорее собрать собственную «переходную команду», дабы она надзирала за министерством, его сотрудниками и внедрением изменений, которых от меня ожидали.

Вместо этого я использовал период «междуцарствия», чтобы принять важное решение касательно министерства; впоследствии выяснилось, что это было одно из лучших моих управленческих решений: я сказал себе, что приду в Пентагон один, без единого помощника или даже секретаря. Мне часто доводилось наблюдать, сколь негативное влияние на деятельность организации и на моральный климат в ней оказывает появление нового босса в сопровождении свиты. Всякий раз это производило впечатление враждебного поглощения и порождало ненужные обиды. Вдобавок новички обычно не имеют ни малейшего представления, как организация существовала и управлялась до их прихода. Значит, никаких «чисток». В разгар войны у меня нет времени на то, чтобы долго и вдумчиво подбирать новых людей, и роскошь обучения в процессе работы мы себе позволить тоже не можем. Аналогично нет времени на проведение процедур утверждения в должностях всевозможных политических назначенцев. Таким образом, я полностью сохранил персонал министерства, включая прежде всего Роберта Рангела на посту фактического директора по персоналу и Делонни Генри, личного доверенного помощника, начальника протокола и в целом весьма опытного и знающего сотрудника. Если с кем-то мы не сработаемся или не сойдемся характерами, все это можно уладить и позднее. В военное время, как мне казалось, преемственность является обязательным условием ведения дел, и я хотел тактично показать работникам Пентагона, что вижу в них команду способных и преданных своему делу профессионалов. И мне не пришлось разочароваться.

Одну вакансию, впрочем, требовалось заполнить незамедлительно – пост заместителя министра по разведке. Действующий заместитель, Стив Камбон, сам подал в отставку. Еще до своего утверждения я предложил эту должность другому старому другу и коллеге, генерал-лейтенанту ВВС в отставке Джиму Клапперу, чтобы взять на работу. Когда я был директором ЦРУ, Джим возглавлял Разведывательное управление министерства обороны (РУМО). Потом он вышел в отставку и стал директором Национального агентства геопространственной разведки (НАГР) [10] , организации с громоздким и непонятным названием, отвечающей за все американские спутники с фотографическим оборудованием и за дешифрование полученных с орбиты снимков. Поскольку Клаппер был сторонником объединения всех разведслужб под началом авторитетного директора, обладающего реальными полномочиями по контролю разведывательного сообщества, в том числе военных агентств, он разругался с Рамсфелдом и потому, из чисто практических соображений, был вынужден покинуть НАГР. Прошло всего несколько месяцев с этого события, когда я предложил ему вернуться в правительство. В СМИ и на заседаниях в конгрессе разведывательные операции Пентагона часто подвергались разгромной критике, и я не сомневался, что привлечение человека с опытом и добросовестностью Джима достаточно быстро исправит эту ситуацию. Кроме того, я полностью ему доверял. Он неохотно согласился взяться за эту работу, но поставил твердое условие: чтобы я позвонил его жене Сью и сам объяснил ей, насколько важна именно его кандидатура. Ничего подобного мне раньше делать не доводилось, но я справился, и Сью великодушно простила меня за то, что национальные интересы в очередной раз мешают их семейной жизни.

10

НАГР – также в литературе встречается название «Национальное агентство картографической разведки» (НАКР).

Как я уже сказал, покидать Техасский университет было очень тяжело – и для меня, и для Бекки. Под вечер моего последнего дня в президентском кресле более десяти тысяч студентов, преподавателей и работников университета пришли пожелать мне удачи. Выступил президент студенческого братства, я произнес ответную речь, все вместе мы спели «Боевой гимн» «агги». Прошло три актовых церемонии, и на этом мое пребывание в должности президента Техасского университета официально завершилось.

Мы прилетели в Вашингтон, округ Колумбия, в воскресенье, 17 декабря, чтобы я с понедельника мог приступить к исполнению новых обязанностей.

Церемония вступления в должность состоялась на следующий день, в час пятнадцать пополудни. Присутствовали президент и вице-президент, равно как и вся моя семья. Я попросил, чтобы мою клятву приняла судья Верховного суда Сандра Дэй О’Коннор – отчасти потому, что она уже делала это полутора десятком лет ранее, когда меня назначили директором ЦРУ. Увы, она не смогла откликнуться, потому что собиралась в путешествие, и тогда я попросил провести церемонию вице-президента Чейни. С моей стороны это был знак дружбы и уважения. Бекки держала в руках Библию, которую родители подарили мне на мой шестнадцатый день рождения.