Как подготовиться к переговорам за час
Шрифт:
— Членов своей команды поддерживает мало.
Пете ван дер Лаан, начальник подразделения систем. Бельгиец, 39 лет.
— Амбициозный.
— С хорошим образованием.
— Аналитический ум.
— Настойчивый, напористый.
— Неуверенный (старается найти поддержку своих идей у других).
— Прямой и активный.
— Отлично мотивированный (карьера на первом месте).
— Умеет манипулировать людьми.
— Выглядит моложе, чем есть на самом деле.
— Отличается духом соперничества.
Якоб Фердорен, начальник подразделения инструментов.
(Бывший руководитель отдела
Бельгиец, 49 лет
— Практичный, приземленный.
— Имеет большой практический опыт.
— Нацелен на работу.
— Экстраверт.
— Иногда подозрителен.
— Умеет налаживать контакты (у него широкий круг знакомств).
— Осторожный.
— Иногда волнуется.
— Время от времени проявляет неуверенность.
После того как филиал разделился, его работа не улучшилась. Казалось, Ян Скоторст не способен контролировать ситуацию, и в 1985 году Стокгольм начал подыскивать на должность генерального директора нового претендента. Рассматривался вариант повышения в должности недавно назначенного начальником подразделения систем Пете ван дер Лаана.
Об этом узнал сам потенциальный кандидат на должность и решил собрать информацию о работе Яна Скоторста для передачи ее в Стокгольм. В тоже время он решил объединиться с Якобом Фердореном, который тоже не очень высоко ценил генерального директора.
Тем временем генеральный директор отказался принимать участие в ключевых переговорах с клиентами, когда это касалось продажи систем. Кроме того, Якоб Фердорен, начальник подразделения инструментов, вел переговоры с клиентами о продаже систем, не ставя в известность своего коллегу, а тот, не имея четкого плана работы, нанял нескольких менеджеров по продаже (расширение штата, конечно, следовало начать раньше и проводить постепенно).
Расходы выросли, а прибыль филиала и дальше снижалась.
Ситуация ухудшалась весь 1985 год. В январе 1986 года в бельгийском филиале побывало несколько представителей из Стокгольма, чтобы поговорить с каждым из руководителей. С названными тремя людьми провел беседы независимый консультант-психолог. В результате в марте 1986 года генеральный директор был уволен — впервые в истории Automat International. На полгода на его должность был принят швед по имени Эриксен.
Эриксен вступал в должность с условием, что вскоре его сменит Пете ван дер Лаан. Он уже был знаком с Якобом Фердореном и отлично с ним ладил. Однако очень скоро стало ясно, что начальник подразделения систем сотрудничать с новым генеральным директором не желает. Пете ван дер Лаан убеждал своих менеджеров по продаже поддержать его идеи, а потом использовал это преимущество, чтобы отвергнуть идеи генерального директора. Кроме того, Пете ван дер Лаан отказался работать с Якобом Фердореном.
В ноябре 1986 года Пете ван дер Лаан и Якоб Фердорен прошли тест, который должен был определить наиболее подходящего кандидата на должность генерального директора. Якоб Фердорен проявил понимание и охотно сотрудничал, тогда как Пете ван дер Лаан объявил тест незаконным и выступил против него.
К концу 1986 года прибыльность филиала оказалась на неудовлетворительном уровне. В Стокгольме решили, что филиалу ежемесячно следует отчитываться лично президенту. В марте 1987 года президент встретился с Эриксеном и с Пете ван дер Лааном, чтобы обсудить их разногласия
по поводу будущего. Ван дер Лаан заверил, что продажи скоро увеличатся, тогда как Эриксен убеждал, что ничего не изменится, и предложил сократить нескольких инженеров в подразделении систем. Кроме того, он предложил внедрить систему оценки эффективности работы менеджеров по продаже подразделения систем.— Итак, джентльмены, что же нам делать? — снова спросил глава Automat International.
Без сомнения, президенту следовало изучить ситуацию с Яном Скоторстом, чтобы определить, какие у него были проблемы. Это породило бы целый ряд вопросов относительно руководителей филиала, на которые руководству Automat International следовало найти ответы.
1. В какой культурной среде они воспитывались?
2. Почему они не могут ни общаться, ни сотрудничать?
3. Какие сильные и слабые стороны у ключевых игроков?
4. Стоило ли привлекать психолога?
5. В чем заключается главная проблема?
Одного взгляда на досье руководителей филиала и на общую ситуацию в 1986 году достаточно для предположения, что следовало предпринимать крутые меры, а переговоры нужно проводить быстро, четко, без вовлечения заинтересованных сторон. На должность генерального директора следовало взять шведа (не Эриксена) не менее чем на три года.
Вы согласны?
Мы переходим к анализу главных шагов при проведении переговоров. Вопрос перед нами стоит такой:
Как мы ведем переговоры?
Три основных шага при ведении переговоров
Глава 3
Шаг первый: планирование переговоров
Задание 1: определите свои ЦЕЛИ.
Чего вы хотите добиться.
Задание 2: определите свою СТРАТЕГИЮ.
Какими средствами вы планируете достичь своей цели.
Задание 3: определите ХОД переговоров.
Как будут проходить переговоры по законам групповой динамики.
Интегрированная модель переговоров:
Цель переговоров определяет то, чего вы ожидаете добиться в их результате. Для этого вы и садитесь за стол переговоров. Цель — главное в любых переговорах.
Существует два типа целей:
— Знаете ли вы свою идеальную цель?
— А минимально приемлемую?