Культура организаций Кремниевой долины

Впервые о теории поколений мне рассказал Брэд Шугарз на одном из наших совместных прямых эфиров. Брэд – бизнес-коуч № 1 в мире, по версии журнала Entrepreneur, основатель компании ActionCOACH с более 1000 офисов в 80 странах мира, автор 17 книг по бизнесу.

Различие ценностей обозначило определенный разрыв между поколениями, при котором каждый находит недостатки в другом:

• беби-бумеры считают нынешнее поколение избалованным;

• современные поколения считают беби-бумеров медлительными и далекими от современного мышления. Именно в этой связи мы должны обращать внимание на изменения в людях и их менталитете, когда меняется средний возраст организации;

• современные поколения более подвижны и быстры. Их больше, чем беби-бумеров, беспокоит собственное эмоциональное состояние. Многие молодые очень легко приспосабливаются к виртуальной природе бизнеса, тогда как старшим это дается с трудом.

Людям, строящим бизнес на менеджменте, изученном ими по книгам, которое создало поколение беби-бумеров, стоит обратить внимание на следующую тенденцию. Если вы говорите, что в вашу команду не хотят идти качественные кадры, то, скорее всего, ваш подход к управлению просто не подходит для тех, кто вам сегодня так нужен. Те таланты, которые вы ищете, опираются в своей работе на совершенно другие принципы. Ваш подход к управлению эффективен в работе с людьми старшего возраста. К нам приходят те люди, которых мы заслуживаем.

В Кремниевой долине принципиально другой менеджмент. Изучая подход самых дорогих компаний в мире – Apple, Google, Facebook, Amazon, я вижу, что у них больше коучинговый, менторский стиль управления. В его основе лежат регулярные встречи One on One, так как в Долине считают, что менеджмент – это не когда вы ждете, что кто-то придет к вам с проблемой. Менеджмент заключается именно в том, что вы заранее знаете о проблемах и успешно решаете их.

Охота за топ-менеджерами

Стремление схантить менеджера среднего звена западной корпорации в свою компанию в качестве ТОПа – метод хороший, но в странах СНГ работает недолго. После первого года работы такой человек, выпавший из прежней системы, в которой его систематически подпитывали, помогали выстраивать планы, вовлекали в работу организации, останавливается в развитии. Ему попросту не с кого брать пример. Менеджеру среднего звена в сложившейся ситуации не хватает мужества, стойкости и опыта для того, чтобы убедить собственника в необходимости изменить подход в менеджменте, развернуть его в сторону современного поколения.

Тем собственникам, которым хватило денег на топ-менеджера западной компании, удается строить действительно большой бизнес в странах СНГ. «Тинькофф» – хороший пример.

Мир вокруг меняется стремительно. То, что вчера было в диковинку, сегодня – обыденность. Прежние подходы к ведению бизнеса не работают в тех обстоятельствах, которые сложились во время кризиса.

2020 год показал нам, что вчерашние ценности сегодня ничего не стоят. Изменения произошли за считаные месяцы. И теперь мы, как собственники бизнеса, должны быть еще гибче, чем вчера, чтобы успевать за изменениями.

Дочитайте книгу до конца, внедрите ее идеи и напишите в мой личный Telegram – @ruslangafarov – свой комментарий о прочитанном, оставайтесь с нами на связи в Telegram-канале – @maliktrip.

Введение

Мой путь из ЖЭУ в Кремниевую долину

Окончив в 2002 году школу МВД, я проработал восемь месяцев в уголовном розыске. Мне было 18 лет. Я был романтиком, учился, чтобы по-настоящему побеждать преступность. В реальной жизни же я столкнулся с тем, что не всем нужны мои победы. Разобравшись в том, что происходит внутри структуры органов, понял, что миссия и принципы уголовного розыска никем и никогда не были привязаны к действиям сотрудников. Похожий урок я получил и позже, работая в федеральном банке. Резюмируя тот опыт, я понимаю, чтo там было «не так»: внутри банка у меня не было понимания того, как я смогу расти в рамках организации. Мои цели не были синхронизированы с целями организации. Никто не пытался этого делать, и потому большинство сотрудников относились к повседневным задачам не как к своим, а как к чьим-то чужим, что приводило к невовлеченности и неэффективности.

После ухода из органов я длительное время не мог найти работу, потому что бывшие сотрудники полиции вызывали откровенное недоверие. Пошел таксовать. В конце концов, бросив ночные метания по городу в поисках денег, устроился в ЖЭУ, заняв должность мастера по кровельным работам. Мне приходилось работать с людьми, чей горизонт планирования упирался в один день, если не в пару часов. Такая работа разочаровала меня, но, вопреки унынию, я убедил себя, что если сработаюсь с такой категорией людей, то в будущем смогу вписаться в абсолютно любые команды. Этот же подход позволил мне дорасти до главного инженера в этой организации.

Параллельно основной работе я поступил на вечернюю форму обучения в авиационный университет. Там познакомился с однокурсником, который позже позвал меня работать в федеральный банк. Проработав в последнем некоторое время, стал заниматься собственным бизнесом. Таким образом я нашел свой способ развития, который больше был похож на хобби. Я с интересом занимался самообразованием и понял, что полученное мной высшее образование не дает мне понимания, чтo делать дальше. Первый тренинг, который я организовал, состоялся благодаря тому, что в нашем городе не было людей, готовых привозить спикеров из других городов. Я тогда сильно рискнул, взяв на себя ответственность по денежным обязательствам на случай, если бы мне не удалось собрать людей на мероприятие. Рискнул – и не потерял ничего, организовав приезд спикера из Питера. Со временем я полностью стал посвящать себя хобби, а в 2012 году стал развивать его как полноценный бизнес, уйдя из банка.

Опыт, полученный во время работы по найму, привел меня к тому, что я начал исследовать, как правильно развиваться сотруднику внутри организации, как он может понять, чтo делать, а чего не делать, чтобы расти. В тот момент я не имел конкретного представления о том, что именно было несовершенно. Сейчас же у меня есть сформулированное понимание того, какие существуют современные эффективные процессы, договоренности внутри организаций и их команд. А главное, у самих команд есть четкое представление о целях организации и о том, как команды реализуют свои цели через цели компании.

Когда позже я узнал о капитализации Google, мечтой моей жизни стало оказаться там, где сегодня создается будущее и эффективность бизнеса видна в количественных показателях.

Штаты – страна предпринимателей, где ценность приобретают идеи, приносящие доход. В этом легко убедиться, посмотрев лишь на один отдельный регион – Кремниевую долину. Если бы этот клочок земли был отдельной страной, то ее ВВП составлял бы $721 млрд. Для сравнения: ВВП России находится на уровне $1,578 трлн. При этом в Долине проживает около 5 млн человек в то время, как в РФ – 144 млн. Рыночная стоимость Apple превысила отметку в $1,578 млрд. Google, к слову, тоже близко к преодолению этого рубежа. На одного сотрудника Apple приходится доход в размере $2 млн. В Facebook этот показатель составляет $1,8 млн., в Google – $1,2 млн.

Я мечтал попасть в Кремниевую долину и учиться там у людей, которые работают над собственными проектами или в корпорациях, так как учиться у бизнес-тренеров я, честно говоря, устал.

Стало понятно, что продолжать заниматься саморазвитием в направлении бизнеса в русскоязычном пространстве нет никакого смысла, потому что здесь никто не знает, как делать честный бизнес, а то, что есть, – часто нечестный или скопированный бизнес. Оригинальных бизнес-моделей в странах СНГ не так много, чаще они заимствуются на Западе, в Штатах. Так родилась наша новая бизнес-модель. Мы в Malikspace сумели гибко перестроить наш бизнес и начать образовательные поездки в Штаты. С 2016 года мы регулярно проводили время в Долине, а в 2018 году переехали туда и поселились между Сан-Франциско и Пало-Альто, в городе Фостер-Сити. Тут мы ежедневно с кем-то знакомимся, ходим на ивенты, сами организуем их, живем среди умнейших людей на планете.