Менеджер и организация

Обучение теперь зачастую имеет форму тренинга. Это слово стало модным, в чем всегда таится опасность, поэтому позволим себе его уточнить. В отличие от академического образования так называемый тренинг обычно предназначен не столько для передачи каких-то данных посредством лекций, сколько для практического освоения новых идей (не через запоминание, а через понимание, которое происходит однажды и навсегда), новых навыков (которые приобретаются только на практике), новых установок и отношений (которые формируются также в результате определенной интеллектуальной деятельности во время тренинга).

Успех организации зависит от сочетания многих факторов. Среди них есть три особенно важных: что сотрудники знают, что они могут и что они думают по поводу своих возможностей. В результате тренинга, если он действительно был тренингом, а не полуразвлекательным мероприятием, участники приобретают знания и умения, которые предположительно должны позволить им стать более эффективными в каждодневной деятельности, в тех конкретных условиях, которые есть.

^{Рис. 8. Цели} проведения тренинга

Особенно сложна подготовка менеджеров. Даже самым талантливым из них не все дается от Бога, кое-чему приходится трудно учиться. Как нельзя научиться плавать, слушая лекции или читая книги по плаванию, как нельзя научиться игре на фортепьяно только посещая теоретические курсы игры на фортепьяно, – так же нельзя и научиться менеджменту только из лекций и книг. Единственный настоящий учитель и беспрекословный авторитет в этой области – это жизнь, опыт успехов и неудач, наблюдение за успехами и неудачами других. Тренинг не может заменить собой жизненный опыт. Но он способен помочь этот опыт лучше осознать, понять то, что вроде бы было известно ранее, дополнить старое знание новым видением и главное – сделать это понимание собственного опыта операциональным – действующим в конкретном контексте реальности и приносящим ощутимые результаты. Иногда недостающий опыт проще приобрести во время тренинга – быстрее и безопаснее, чем пришлось бы это делать в жизни. Не всегда этот процесс приятен – кто же любит падать, когда учится ездить на велосипеде? – но всегда полезен. Именно польза, а не удовольствие, является здесь критерием успеха.

^{Рис. 9. Основные аспекты квалификации менеджера в роли руководителя организации}

Обычный круг тем, которые с годами вошли в своеобразный обязательный минимум подготовки менеджеров в нашей школе в дополнение к общему образованию, начинается с основных понятий и представлений современного менеджмента, основанных на ключевых идеях теории систем и синергетики с особым акцентом на механизмах организации поведения и принятия решений. С чем бы и кем бы ни имел дело менеджер – с сотрудником, начальником, рынком, партнерами по бизнесу, клиентами или конкурентами, – он имеет дело с самоорганизующейся системой и должен понимать, почему она ведет себя так, а не иначе. Только тогда у него появится возможность эффективно влиять на это поведение. Следующий обязательный раздел – это диагностика проблем, поиск рациональных решений и постановка целей, управление проектами – хлеб менеджера, ибо там, где нет проблем и не требуется осуществлять особо сложные проекты, менеджеры, по крайней мере высокооплачиваемые, просто не нужны. Далее идут вопросы, связанные с процессами информационного обеспечения функционирования организации и информационного взаимодействия между различными субъектами. Трудно представить себе успешного менеджера, который бы не умел общаться с другими людьми так, чтобы его всегда понимали правильно, и которых бы он тоже понимал (не только то, что собеседник хотел сказать, но и почему он это хотел сказать и что на самом деле думает). Эти навыки используются в следующем разделе, посвященном предпосылкам получения положительного эффекта от сотрудничества с другими субъектами и способам достижения такого эффекта, включая подготовку к переговорам и проведение оных. Большой круг вопросов на понимание и соответствующих навыков связан с выстраиванием организации изнутри и созданием необходимых предпосылок для того, чтобы каждый получал удовольствие от работы, которую он делает хорошо вместе с остальными. Сюда относятся также основные инструменты, которыми пользуется менеджер в роли руководителя. Их нужно немало – для разных ситуаций в организации и разных подчиненных. Следующий круг тем для тренингов связан с организацией обслуживания клиентов, выстраиванием отношений с ними, обеспечением качества. Тот, кто этого не умеет, – гроша ломаного не стоит, ибо ничего другого, кроме качественного обслуживания своих клиентов, ни от кого и не требуется. Отсюда приходит понимание и рынка, и условий, при которых организация на рынке может преуспеть (кроме удачи, которая, конечно, никогда не лишняя). И только тогда наступает черед для освоения технологии стратегического менеджмента или управления будущим. Что и как надо изменить в организации сегодня – структуру, процедуры, технологию, квалификацию, культуру и все остальное, – чтобы завтра она была жива и здорова? Здесь обычно есть о чем подумать, но все идеи имеют смысл только в случае, если сам руководитель как личность и как менеджер представляет собой достаточно качественный элемент структуры и не тянет организацию вниз. Поэтому темы, связанные с развитием личностных качеств, концентрации внимания и памяти, способности выносить нагрузки, противостоять стрессу, эффективно использовать свое время, – далеко не последние по значимости.

Так называемый корпоративный тренинг может быть обычной «обучалкой», но может и выходить за рамки развития индивидуальных способностей участников и непосредственно адресовать также и развитие организации в целом, инициируя существенные изменения во время мероприятия. Такое вмешательство в дела организации посредством специально спроектированного коллективного обучения ее членов мы называем тренинг-интервенцией. Понимание и возможности сотрудников организации – это, конечно, основные ресурсы развития. Однако их привычный образ мыслей и действий может стать своеобразным барьером на пути к прогрессу. Организации живут так, как они живут, потому что их сотрудники считают это правильным, нормальным или единственно возможным. Сотрудники склонны думать именно так, как они работают, чтобы уменьшить когнитивный диссонанс, оставаясь в рамках того, что они знают, и того, как они обычно это делают. В этих рамках коллективное сознание членов организации «думает» определенные вещи, упорно не замечая других вещей, нередко проявляя толерантность к различиям в том, что не должно различаться (например, не должны различаться критерии оценки, используемые по отношению к членам коллектива, но они иногда различаются; есть любимчики – и это плохо, но с этим мирятся), и стремясь к унификации там, где эта унификация ни к чему. Болото «очевидных истин» и догм «здравого смысла» может оказаться роковым. Чтобы изменить сами организации, необходимо для начала изменить их представления по поводу того, как они живут. При этом то, что они «думают», зависит от того, что они «знают», а то, что они «знают», зависит от того, что они «видят», – но это, в свою очередь, тоже вопрос восприятия реальности, а не сама реальность. Мы часто наблюдаем в организациях «законсервированную жизнь», которая вроде бы давно уже никого не устраивает и могла бы и должна быть изменена, – но этого не происходит, потому что «всегда же так было, и ничего…».

Часто первый шаг в инициировании организационных изменений – это выход за пределы устоявшейся точки зрения. Обучение людей вещам, о которых они никогда раньше не слышали и, может быть, даже не имели шанса подумать, порой приводит к изменениям в восприятии и интерпретации реальности, пересмотру доминирующих эталонов мышления и соответствующим изменениям в поведении сотрудников. Как следствие – изменяется и сама организация.

Насколько тренинг-интервенция в действительности окажется рациональным способом решения проблем организации, трудно знать заранее. Содержание тренинг-интервенции не всегда возможно заблаговременно спроектировать и обосновать. Тренинг-интервенцию нельзя путать со стандартными «обучалками», содержание которых можно обсудить в деталях «до того».

Организационное развитие в целом подразумевает расширение базы освоенных способов поведения, что включает в себя не только обучение, но и использование новых технологий, организационных решений и навыков. Проведение тренинга, каким бы удачным он ни оказался, – это еще не развитие организации. Тренинг лишь может создать некоторые предпосылки, а основная работа предстоит потом, и сделать ее должны сотрудники организации, включая руководителей. Если нет готовности работать после тренинга, осуществляя необходимые изменения в технологии, организации, системе мотивации, учете и т. п. (а есть лишь надежда, что консультант за хорошие деньги сам все сделает), – тренинг-интервенцию лучше не проводить. Независимо от того, предназначен ли тренинг для лечения имеющихся болезней или для достижения высот в бизнесе, активное участие самих сотрудников организации в этом процессе на рабочем месте, за пределами учебной площадки, является в любом случае определяющим.

Достижения, которые даются легко, обычно не многого стоят. Они не создают устойчивого конкурентного преимущества. Тем не менее требуемые для внедрения изменений усилия не должны восприниматься как чрезмерные по сравнению с предполагаемой пользой. Когда новые формы поведения требуют новых навыков, барьер может казаться поначалу непреодолимым, а конечный результат – не таким уж привлекательным: новые истины могут интерпретироваться как нечто «хорошее в теории», но не пригодное для практики. Эти рамки связаны уже не столько с мозгами, сколько с руками – организации и люди часто даже и не пытаются делать то, чего они не умеют делать, пока это не становится вопросом жизни и смерти. А когда приходится – оказывается, что могут…

Следует иметь в виду, что одну из основных трудностей для внешнего консультанта, который осмелился на интервенцию в процесс развития организации, представляет собой нехватка информации – о реальной структуре и субструктурах, ключевых фигурах и их желаниях, релевантном окружении, внутренних отношениях власти и влияния и тому подобное. Консультант никогда не может знать об организации всего, что важно знать. Предварительные встречи с руководителями и собственниками (особенно если последние участвуют в управлении предприятием) абсолютно необходимы, однако обычно не позволяют получить достаточно полной и адекватной картины. Как показывают исследования и многолетняя практика, руководители очень часто ошибаются в оценке ключевых характеристик своей организации и в понимании проблем, которые следует решать в первую очередь. Часто они напоминают родителей, которые уверены, что знают о своих взрослых детях абсолютно все только потому, что они их родили, и хотят от консультанта исключительно подтверждения своей правоты или сочувствия… Иногда от него ждут ясных рекомендаций по поводу того, что и как надо перестроить в организации. Ситуация сложная, потому что консультант, как правило, не имеет готового ответа – он не работает в этой организации и не знает всех обстоятельств, которые следует принимать во внимание. Как ни парадоксально это может показаться, вся важная информация находится у сотрудников организации, а не у консультанта, который в лучшем случае может лишь помочь им адекватно интерпретировать эту информацию, правильно сфокусироваться и найти решения своих собственных проблем.

Есть еще один парадокс, связанный со спецификой тренинг-интервенции. Чтобы она оказалась действенной, ей должны предшествовать понимание того, что текущее состояние вещей неудовлетворительно, и соответствующее этому пониманию чувство дискомфорта у участников, которое создаст мотивацию изменению ситуации в лучшую сторону. Но по той же причине может возникнуть и спонтанное недовольство происходящим во время тренинга. Групповое самосознание организации скорее напоминает легко уязвимого ребенка, чем сознательного и рационального взрослого. Тем не менее закончиться тренинг должен обязательно позитивными эмоциями, которые возникают, когда у людей появляются видение реального выхода из дискомфортной ситуации и реальная надежда на успех.

Культура организации: что и почему само собой разумеется

Люди ведут себя определенным образом по привычке, по расчету или просто потому, что «так принято». Предсказуемость поведения каждого субъекта является условием, при котором другие могут с ним сотрудничать или по крайней мере избегать конфликтов, – труднее всего нам с теми, от кого «не знаешь, чего ожидать…».

Самым простым инструментом достижения согласованности поведения людей в организациях и устранения конфликтов из-за несовпадения индивидуальных предпочтений в выборе поведения является так называемая конвенциональная норма. Члены коллектива просто договариваются, что, например, «первым проходит тот, кто справа» (можно было бы и «тот, кто слева», это неважно – важно не создавать толкучку в проходе), или «не красить губы в присутствии клиентов», или что «трубку телефона берет тот, кто к ней в этот момент ближе» (или «всегда берет только Леночка, а когда ее нет – тот, кто ближе») и так далее. В жизни любой организации есть масса вещей, в отношении которых не столь важно, как именно договориться, сколько в принципе достичь договоренности – один раз и до тех пор, пока это соглашение всех устраивает. А перестанет устраивать – его можно отменить и заключить новое.