Менеджмент. Вызовы XXI века
Шрифт:
Как и непрерывное совершенствование, использование успеха рано или поздно приведет к подлинной инновации. Наступает момент, когда небольшие шаги по улучшению превращаются в крупное, фундаментальное изменение — другими словами, в нечто совершенно новое и уникальное.
II. Инициирование перемен
Следующий принцип, на котором должна строиться политика перемен, касается инновационной деятельности и формулируется так: политика лидера должна быть направлена на инициирование перемен.
Этой теме сегодня уделяется очень много внимания. Возможно, это не самая важная часть деятельности организации; возможно, для большинства предприятий гораздо большее значение имеют организованная ликвидация, плановое совершенствование, использование успеха. К тому же без этих принципов — ликвидация, совершенствование и использование успеха — ни одна организация не
Но чтобы преуспевать в качестве лидера перемен, организация должна выработать политику систематизированной инновационной деятельности. И главная причина тут, вероятно, не в том, что лидер перемен нуждается в непрерывном обновлении (хотя это так). Главная причина в том, что систематизированная инновационная деятельность создает отношение к организации как к лидеру перемен — иначе говоря, формирует имидж лидера перемен. Эта политика заставляет каждого члена организации видеть в изменениях новые возможности.
Для этого требуется систематическое — каждые полгода или год — изучение изменений, которые могут обернуться новыми возможностями, в областях, называемых мною «окнами возможностей»13. Вот эти окна.
— Неожиданные успехи или неудачи самой организации, а также неожиданные успехи или неудачи конкурентов.
— Изменения, особенно в процессах, например распространения, или изменения в поведении потребителей.
— Нужды производственного процесса.
— Изменения в структуре отрасли и рынка.
— Демографические изменения.
— Изменения в смысле и восприятии.
— И наконец, новые области знания.
Изменения в каждой из этих областей ставит перед организацией новые вопросы. Позволяет ли данное изменение внедрить какие-либо инновации, то есть разработать новый товар, услугу, процесс? Связано ли оно с возможностью получить новые рынки и/или потребителей, новые или усовершенствованные технологии, новые или усовершенствованные каналы распространения? Инновационная деятельность всегда сопряжена с риском. Но если она строится не на предположениях, а на том, что уже произошло (или происходит) в самой компании, на ее рынках, в ее исследованиях, в обществе, в демографии и т. д., риск далеко не так велик, каким он бывает, если инновационная деятельность оторвана от действительности.
Новые идеи сегодня перестали быть «озарениями гения». Инновационная деятельность — это трудная и упорная работа. И эта работа должна быть организована как одна из функций каждого подразделения предприятия и на каждом уровне управления.
Несколько слов о трех ловушках, в которые лидеры перемен попадают снова и снова.
1. Первая ловушка — это инновационная возможность, не соответствующая принципам стратегии, о которых говорилось в главе 2. Скорее всего, такое нововведение просто не будет работать. Шансы на успех достаточно высоки только у той инновации, которая соответствует ключевым реалиям: демографической ситуации, изменениям в распределении располагаемого дохода, глобальной конкуренции, политической и экономической ситуации, а также смыслу, который само предприятие и его потребители вкладывают в понятие эффективности. Но «неподходящие» возможности зачастую выглядят очень соблазнительно в первую очередь потому, что кажутся абсолютно «новыми». И если они кончаются провалом — чаще всего так и бывает, — то отнимают чрезвычайно много сил, средств и времени.
2. Вторая ловушка: подлинное «нововведение» легко перепутать с «обновлением». Главное отличие подлинной инновации в том, что она создает новую ценность. «Обновление» создает только повод для восхищения или ликования. До сих пор сплошь и рядом компании берутся за инновационные проекты только потому, что им надоело делать одно и то же — изо дня в день производить один и тот же продукт. Для проверки новизны, а равно и качества проекта не годится вопрос, нравится ли нам это. Вопрос должен звучать так: желают ли этого потребители и станут ли они за это платить?
3. Третья ловушка: действие легко перепутать с движением. Обычно, когда продукт или процесс перестают давать результат и наступает время для их ликвидации или радикального изменения, менеджмент принимается за реорганизацию. Никто не спорит, реорганизация порой совершенно необходима. Но она должна следовать за действием, то есть проводиться после того, как найдены ответы на вопросы «что» и «как». Но в отрыве от этих вопросов реорганизация всего лишь «движение» и не заменяет собой действия.
Эти три ловушки столь коварны, что любой лидер перемен может снова и снова угождать в каждую из них — а то и во все сразу. Существует только один способ избежать их (он же помогает выбраться на правильную дорогу, если ловушек избежать не удалось) — организовать подготовку к изменению,
или пилотный проект.III. Пилотный проект
Каждая организация пытается ограничить — если не устранить — риск, связанный с переменами, используя для этого все существующие методы исследования рынка и потребителей. Но провести маркетинговое исследование абсолютно нового начинания нельзя. К тому же ничто абсолютно новое не получается хорошо с самого начала. Обязательно возникают проблемы, предвидеть которые невозможно. Обязательно проблемы, которые представляются автору (изобретателю) непреодолимыми, оказываются совершенно пустяковыми или исчезают сами собой. Кроме того, способ исполнения неизбежно оказывается не таким, каким его задумывали с самого начала. Наверное, существует некий закон природы, согласно которому все, что является действительно новым, будь то продукт или технология, находит свой конечный рынок сбыта и конечное использование не там, где его видели изобретатель и производитель, и используется не так, как рассчитывали изобретатель и производитель. Но никакое исследование рынка или потребителя не дает возможности предвидеть все это заранее.
Лучший пример относится к довольно давним временам. Усовершенствованный паровой двигатель, изобретенный и запатентованный англичанином Джеймсом Уаттом (1736–1819) в 1776 году14, принято считать символом начала Промышленной революции. Сам же Уатт до самой смерти считал, что его паровая машина годится только для одного — для откачки воды из угольных шахт. Именно с этой целью Уатт и создал свою машину. И продавал ее только на угольные шахты. Партнером изобретателя был Мэтью Болтон (1728–1809). Он-то и есть подлинный отец Промышленной революции. Болтон понял, что усовершенствованный паровой двигатель можно использовать в ведущей индустрии Великобритании — текстильной, особенно в операциях прядения и ткачества хлопкового волокна. Спустя 10–15 лет Болтон продал первый паровой двигатель для хлопкопрядильной фабрики, и цена на хлопчатобумажную ткань упала на 70 процентов. В результате был создан первый рынок товаров массового производства и первая фабрика, а вместе с ними — и современный капитализм, и современная экономика.
Ни теоретические исследования, ни изучение рынка, ни компьютерное моделирование не могут заменить проверку в реальных условиях. Поэтому все усовершенствования и нововведения должны быть проверены в небольшом масштабе в форме предварительных испытаний (пилотного проекта).
Для начала надо найти на предприятии человека, который действительно заинтересован во внедрении данной инновации.
Как уже сказано выше, любая инновация сопряжена с трудностями, поэтому необходимо найти активного защитника новой идеи. Нужен кто-нибудь, кто скажет: «Я сделаю все, чтобы гарантировать успех» — и возьмется за работу. Этого человека (необязательно из числа постоянных сотрудников организации) должны уважать, к его мнению должны прислушиваться. Хороший способ проверить новый продукт — найти потребителя, который по-настоящему заинтересован в нововведении и охотно сотрудничает с производителем, добиваясь совершенствования нового продукта.
Если предварительное испытание прошло успешно, то есть если в результате обнаружились не только непредвиденные проблемы, но и неожиданные возможности (особенно связанные с разработкой, рынком или обслуживанием), то риск, связанный с изменением, не слишком высок. Испытание также показывает, где и как должно внедряться изменение, то есть какую предпринимательскую стратегию считать оптимальной.
Наконец, успешное лидерство в политике перемен требует также соответствующего планирования финансовой деятельности и бюджетной политики. Оно требует двух самостоятельных бюджетов.
В большинстве организаций — и опять же не только в бизнесе — существует только один бюджет, адаптированный к производственному циклу. В хорошие времена организация увеличивает расходные статьи бюджета, а плохие — сокращает. При этом нет и не может быть такого бюджета, в котором учтено абсолютно все.
У лидера перемен должно быть два бюджета. Первый — это обычный бюджет, смета текущих расходов, который есть у каждой организации и в котором отражены расходы на поддержание деятельности организации на существующем уровне. Этот бюджет отражает 80–90 процентов всех расходов организации.
Этот бюджет всегда должен составляться как ответ на вопрос: «Какие минимальные расходы мы можем себе позволить для поддержания деятельности на сегодняшнем уровне?» В тяжелые периоды затраты, включенные в этот бюджет, корректируются в сторону уменьшения (хотя и в хорошие времена бюджет не следует сильно увеличивать; в любом случае увеличение бюджета не должно превосходить рост объема производства и прибыли).
Второй бюджет лидера перемен (помимо сметы текущих расходов) — это специальный бюджет расходов будущего (перспективного) развития. Этот бюджет остается стабильным и в хорошие, и в плохие времена. Его величина редко превосходит 10–12 процентов общих затрат организации, и этот показатель одинаков и для коммерческой, и для некоммерческой сфер.