Менеджмент. Вызовы XXI века

Как гласит история, самым уважаемым дипломатом в начале века был посол Германии в Лондоне. Было ясно, что вскоре он займет более высокий пост, по меньшей мере министра иностранных дел, если не федерального канцлера Германии. Однако в 1906 году он неожиданно подал в отставку. Причиной послужила следующая история. Король Эдуард VII, который к тому времени царствовал уже пять лет, собирался дать в честь немецкого дипломата большой обед. Немецкий посол, будучи главой дипломатического корпуса — а на тот момент он находился в Лондоне без малого 15 лет, — по протоколу обязан был председательствовать на этом обеде. Король Эдуард VII был известным донжуаном и ясно дал понять, какого характера предполагается торжество: в конце обеда после десерта будет приглушен свет и появится огромный торт, из которого выскочат десятка два обнаженных красоток. Так вот, немецкий посол, чтобы не участвовать в таком обеде, подал в отставку.

«Я не желаю каждое утро, бреясь, видеть в зеркале грязного потаскуна», — заявил он.

Это и есть проверка зеркалом. Нормы морали требуют, чтобы каждый из нас задал себе вопрос: «Какого человека я хотел бы видеть ежедневно в зеркале?» Моральные принципы — это ваша четкая система ценностей. Моральные принципы не слишком подвержены изменениям — то, что считается нравственным в одной организации или ситуации, будет считаться таким же и в другой организации или ситуации.

Но мораль — это лишь часть системы ценностей, особенно когда речь идет об организации.

Работа в организации, система ценностей которой неприемлема для данного человека или приемлема лишь отчасти, обрекает этого человека на неудовлетворенность и низкое качество работы.

Вот несколько примеров влияния системы ценностей на карьеры людей и результаты работы.

Одна способная и преуспевающая дама была крайне подавлена фактом поглощения компании, в которой она работала, другой компанией, более крупной. Дама сделала в своей компании блестящую карьеру, вошла в состав топ-менеджмента, занимаясь при этом работой, которая ей очень нравилась. В ее функции входил и отбор работников на ответственные должности. Она была глубоко убеждена, что брать человека «со стороны» на такие должности можно только в самом крайнем случае: если никто из «своих» сотрудников не подходит для этой работы. Компания, в которой после поглощения она оказалась на должности заместителя директора по работе с персоналом, исповедовала другой принцип: при отборе на ответственные должности в первую очередь приглашались специалисты со стороны, чтобы, как выражалась дирекция, «влить свежую кровь». Можно сказать что-то в защиту и этого метода (хотя, исходя из собственного опыта, я сказал бы, что лучший вариант — комбинация обоих). Но в принципе эти два подхода несовместимы — ни по методам реализации, ни по моральным принципам, лежащим в их основе. Эти методы символизируют разные взгляды на взаимоотношения между организацией и работающими в ней людьми; на ответственность организации перед своими служащими и на ее обязанность помогать им в карьере; на вклад работника в деятельность организации и т. д. Спустя несколько лет наша дама все же уволилась из компании, понеся ощутимые финансовые потери. Ее система ценностей оказалась несовместимой с системой ценностей организации.

Аналогичным образом, решение фармацевтической компании относительно того, как компания намеревается добиваться результата — постоянным улучшением уже существующих препаратов или реализацией дорогостоящих и рискованных проектов для достижения «прорыва» и создания принципиально новых лекарственных средств, — тоже не является исключительно экономическим. Результаты реализации обеих стратегий могут в итоге привести к совершенно одинаковому финалу. Но в данном случае мы имеем дело с противоположными системами ценностей: при одной системе ценностей компания видит свой долг в оказании содействия преуспевающим врачам в уже применяемых ими методах лечения, при другой деятельность компании ориентирована на «науку».

С системой ценностей компании тоже тесно связан вопрос о том, какие интересы для нее важнее — ближайшие или отдаленные. Финансовые аналитики полагают, что любая компания может работать, ориентируясь как на ближайшую перспективу, так и на отдаленные результаты. Однако предприниматели-практики наверняка знают лучше. Они-то и утверждают, что любая компания обязана обеспечивать немедленный результат. Однако при любом противоречии между отдаленными и ближайшими результатами одни компании принимают решение в пользу первых, а другие — в пользу вторых. И дело не в экономике. Это фундаментальное противоречие разных систем ценностей и, более конкретно, разных взглядов на роль бизнеса и ответственность руководства.

В одной из популярных новых церквей в США успех измеряется количеством новых прихожан. Руководство этой церкви считает, что самое главное — это количество людей, которые раньше были равнодушны к религии, а теперь регулярно посещают проповеди. Господь Всемогущий, полагает руководство церкви, не обделит Своей заботой души прихожан, сколько бы их ни набралось. Другая церковь, тоже из новых, но евангелического толка, считает, что результат ее деятельности должен оцениваться по количеству духовно преображенных прихожан. Поэтому она не пытается удержать новообращенных, если те не принимают активного участия в духовной жизни церкви, а приходят только слушать проповеди.

Дело, повторяю, не в количестве прихожан. На первый взгляд, кажется, что ряды сторонников второй церкви пополняются медленнее. Зато в процентном соотношении ей удается удержать гораздо больше новообращенных, чем первой. Ее рост, если можно так выразиться, более устойчив. Это тоже не теологическая проблема, точнее не вполне теологическая. Это проблема системы ценностей. Обе церкви принимали участие в публичных дебатах, и пастор одной из них сказал: «Если вы не придете в нашу церковь, вам никогда не узреть райских врат». Пастор второй церкви высказался иначе: «Если вы начали искать райские врата, вы уже принадлежите нашей церкви».

Организация обязана иметь систему ценностей, как люди — моральные принципы. Чтобы служащий эффективно работал в организации, его моральные принципы должны совпадать с системой ценностей организации. «Совпадать» не означает «быть одинаковыми». Но они должны быть близки настолько, чтобы не вызывать конфликтов. Иначе работника ждет разочарование, и он не сможет эффективно трудиться.

Конфликт, связанный с моральными принципами Конфликт между талантами работника и стилем его работы — явление редкое, потому что эти два аспекта обычно взаимодополняемые. Но порой возникает конфликт между моральными принципами работника и его способностями. То, что этот работник умеет делать — причем очень хорошо, — вступает в противоречие с его моральными принципами. Работнику кажется, что его навыки или способности — это вовсе не то, чем ему следует заниматься и чему можно посвятить всю жизнь (или хотя бы ее часть).

Если позволите, я хотел бы сказать несколько слов о себе. Много лет назад мне пришлось делать выбор между тем, что я умел хорошо делать, и моей системой ценностей. В середине 1930-х годов я был банкиром в Лондоне, и мои дела шли очень хорошо; у меня явно были способности к этому роду деятельности.

И все же меня совершенно не интересовала работа, связанная с управлением ресурсами коммерческого банка. Главным для меня были люди. Я никогда не мечтал, чтобы моя могила была самой богатой на кладбище. И хотя это был период Великой депрессии, а у меня не было ни денег, ни работы, ни перспектив, я оставил банковское дело. И ни разу не пожалел об этом.

Таким образом, система ценностей есть и всегда должна быть решающим тестом.

II. Где мое место?

Ответив на три вопроса (Какие у меня есть таланты? Каков мой стиль работы? Каковы мои моральные принципы?), работник — и в особенности умственного труда — может определить наконец, где его место.

Но это решение можно и нужно принимать на начальном этапе своей карьеры.

Надо сказать, что некоторые люди с самого детства знают, чем будут заниматься. Например, математики, музыканты и повара уже в пять-шесть лет проявляют свои таланты и принимают решение о выборе профессии. Физики осознают свое признание в подростковом возрасте, может, чуть раньше. Но большинство людей, в особенности одаренные многими талантами, обычно «находят себя» только годам к тридцати. В этом возрасте они уже знают, в чем они особенно сильны, каков их стиль работы и какими моральными принципами они никогда не смогут поступиться.

Тогда они могут и должны решить, где их место. Если сформулировать точнее, они могут и должны знать, чего никогда не будут делать. Работник, который понял, что он не может нормально трудиться в большой организации, должен уметь говорить «нет» любым, даже самым заманчивым предложениям, исходящим от крупных предприятий. Человек, который понял, что не умеет принимать решения, должен научиться отвечать отказом на любые предложения о назначении на должности, предполагающие самостоятельную выработку решений и ответственность за их реализацию. Генерал Паттон должен был научиться отказываться от предложений о самостоятельном командовании и делать только карьеру подчиненного, вплоть до самого высокого уровня (сам-то он, должно быть, и не знал, что его удел — быть вечным исполнителем).

Зная ответы на три упомянутых выше вопроса, работник, получающий предложение о назначении, может отвечать так: «Да, я согласен. Но я буду выполнять эту работу так, как я это делаю. Эта работа должна быть организована так, как удобно мне. Взаимоотношения с людьми должны быть такими, какие требуются мне. Таких-то и таких-то результатов вы можете ожидать от меня в такое-то время, потому что я знаю свои возможности и свой стиль работы».

Успешные карьеры «не планируются». Успешными оказываются карьеры людей, которые открыты для любых возможностей, потому что знают свои способности, свой стиль работы и моральные принципы. Найдя свое место в жизни, обычные люди — трудолюбивые, но не гениальные и не выдающиеся — превращаются в прекрасных работников.

III. Мой вклад в дело организации

Вопрос «Что я могу сделать для организации?» знаменует переход от понимания к действию и формулируется не как «Что я хочу сделать?» или «Что я обещал сделать?», а как «Что я должен сделать?»

Это новый вопрос в истории человечества. Традиционно задание формулировалось кем-то другим. Оно либо диктовалось самой работой, как в случае с крестьянином или ремесленником, либо хозяином, как в случае с прислугой. И до самого недавнего времени получалось, что большинство людей являются подчиненными, делающими то, что им приказывают.