Не рвать ж@#у: как сохранить время и нервы, работая на большую компанию

В первую очередь загружают молодых во всех смыслах

Корпоративный университет был частью корпоративного центра, КЦ, «мозгового центра» компании. Сотрудники КЦ считали себя элитой: мы разрабатывали и внедряли учебные программы, которые потом проводили наши коллеги, HR-ы из региональных бизнес-единиц. Но они не признавали наш статус. Хотя в организационной структуре они находились ниже нас, региональные HR-ы считали себя заказчиками, а нас исполнителями, обязанными учитывать пожелания и не спорить. На этом фоне возник конфликт, подогреваемый личной неприязнью наших руководителей.

Из-за общих проектов нам приходилось регулярно встречаться. На встречи мы приходили группами 4–5 человек с каждой стороны и рассаживались по разные стороны стола. Все это напоминало отношения гвардейцев и мушкетеров из романа Дюма. Встречи были непродуктивными и сводились к страстному обсуждению деталей, не имеющих большого значения. Никто не пытался услышать другую сторону, важнее было отстоять свою позицию и продавить оппонента.

О сотрудниках и пользе для бизнеса речь вообще не шла.

В корпоративном университете я был тренером-методологом. Моей первой большой задачей была разработка командообразующего тренинга для департамента поддержки клиентов. Собрав больше информации, я выяснил, что система мотивации в департаменте неэффективна, текучка высокая, много конфликтов между сотрудниками и руководителем. Очевидно, что тренинг не помог бы решить проблему, о чем я наивно заявил и предложил другие варианты. Но разбираться никто не хотел, мне сказали делать тренинг. Разумеется, проблема не была решена, текучка так и осталось высокой, зато в отчетности нашего департамента появилась дополнительная статистика.

Работа корпоративного университета оценивалась по косвенным показателям: количество обученных сотрудников, процент заполнения групп, удовлетворенность участников. Влияние обучения на бизнес-результаты не отслеживалось. Сотрудники, перекормленные обучением, воспринимали тренинги как дополнительный оплачиваемый выходной. Чтобы получить хорошие анкеты обратной связи [6] , достаточно было не мешать людям расслабляться и веселить их разными играми и анекдотами.

Еще мы занимались организацией внешнего обучения с привлечением провайдеров, тренинговых и консалтинговых компаний. Регулярно мы проводили тендеры, в которых победители были известны заранее. Обучение затрагивало в основном менеджеров среднего и начального звена. Обучали их разным soft skills [7] : тайм-менеджмент, стресс-менеджмент, навыки публичных выступлений и прочее. Не то чтобы эти навыки были им нужны, просто все большие компании на тот момент делали это. Вкладывать деньги в обучение было модно и современно, а бюджет корпуниверситета казался бездонным.

6

Отзывы участников, по которым оценивали работу тренера.

7

Soft skills – т. н. мягкие навыки (общение, личная эффективность), в противоположность жестким (технические знания, программирование, языки и т. д.)

Бюджет нужно израсходовать полностью, чтобы не урезали на следующий год

Если все деньги из бюджета не удавалось потратить до конца года, остаток сливался самым беспощадным образом. Контрагенты выставляли счета на фиктивные услуги, которые мы оплачивали. Подозреваю, что свою комиссию получало и руководство. Моя начальница раньше работала в консалтинговой компании, которая закрывала нам левые счета [8] . Больше всего меня смущало не происходящее, а то, с каким спокойным выражением лица коллеги совершали все эти операции: ничего не скрывая и без тени сомнения.

8

Корпорации периодически сманивают консультантов себе в штат. Для консалтинга такая практика несет только плюсы: так они получают своего человека в организации, который помогает им добраться до лакомых кусков бюджета.

В итоге я разочаровался в бессмысленной работе и решил двигаться дальше. Вариантов было много, поразмыслив, я выбрал консалтинг: там, как рассказывали, больше свободы и денег. Мне удалось попасть в крупнейшую российскую консалтинговую компанию в области управления персоналом – в одну из тех, что помогали нам осваивать бюджет.

Пройдя собеседование и успешно решив тестовый кейс, я получил грейд консультанта. Условия были крутыми: приличный оклад, годовой бонус и никакой привязанности к офису. Консультант мог участвовать в разных проектах: обучение, оценка, разработка компетенций, проведение исследований. Проектов было много, клиенты жирные: госкорпорации, нефтянка, банки, крупнейшие розничные сети. Их бюджеты, выделенные на развитие персонала, поражали воображение.

Насколько целесообразны были эти траты? Хороший вопрос, которым никто вслух не задавался. Главная задача консультанта – приносить деньги. В зависимости от грейда в плане консультанта стоял минимальный порог, который нужно было достичь, чтобы отбить зарплату. Все, что ты зарабатывал выше, влияло на годовой бонус, который не имел верхней планки. Консультанты были очень разношерстными, но кроме партнеров фирмы мало кто обладал серьезной экспертизой. Например, в качестве источника информации о бизнесе клиента консультанты могли использовать интернет, собирая и структурируя данные из открытых источников. Такие проекты стоили миллионы, а итоговые презентации выглядели безупречно.

Многие проекты изначально не имели смысла: проблемы как таковой не было, результатами проекта никто в компании-заказчике не пользовался [9] . Например, мы провели социологическое исследование для крупной телекоммуникационной компании (опять ирония – моего уже бывшего работодателя). У компании была модель компетенций – список наиболее важных личностных и профессиональных качеств сотрудников. А целью нашего исследования было выяснить, какие на самом деле критерии оценки сотрудников используют менеджеры. Звучит не очень понятно, да? Согласен. Зачем тогда это было нужно? Сложно объяснить. По итогам исследования ничего не изменилось. Зато я узнал, что менеджеры любят послушных исполнителей и опасаются тех, кто может подставить, чтобы занять их место.

9

Я имею в виду, что не было пользы для бизнеса. Свою выгоду получали HR-ы, которые таким образом расширяли свое портфолио.

Между крутизной презентации и ценой проекта прямая зависимость

На волне увлечения тренингами большие компании закупали их в большом объеме по цене 2000–3000$ за день обучения и не парились о результатах. Как правило, тренинги разрабатывали и проводили тренеры без серьезного опыта управления. За основу они брали книжки американских гуру менеджмента (эти гуру, популярные в России, у себя на родине благополучно были списаны в утиль). Сами гуру тоже были теоретиками, поэтому содержание тренингов было перпендикулярно российским реалиям. Но пипл хавал.

Однажды меня послали в далекий замерзший российский городок проводить тренинг для сотрудников нефтедобывающей компании. Участниками были бригадиры буровых вышек, сурового вида мужики с пальцами толстыми, как сардельки. Они скептично, но внимательно слушали, как столичный консультант в аккуратном костюме рассказывал о принципах развивающей обратной связи (интересно, как представлял заказчик результат обучения: “Как ты думаешь, Вася, в чем ты был неправ, разъебав нахуй оборудование?”). Наверное, они уже привыкли к инициативам менеджеров из головной компании, которые стремились повсюду внедрить прогрессивные западные HR-практики. Всё прошло хорошо, но чувство собственной неадекватности не покидало меня еще долго после возвращения в Москву.

На проектах я много общался с менеджерами из крупного бизнеса, что помогло узнать подробности корпоративной жизни. Нередко во время бесед они свободно обсуждали проблемы компаний, рассказывали про темные делишки коллег, жаловались на бюрократию и ругали высшее руководство. Недовольные были в госкорпорациях, в частных компаниях, как российских, так и западных. Миф о сплоченной команде профессионалов, бодро идущей к великой цели, на глазах превращался в дым.

Компании проповедовали высокие корпоративные ценности, но сами им не следовали, обманывали клиентов и сотрудников. Топ-менеджеры конкурировали за ресурсы, власть и бонусы. Руководители нанимали рукожопых сотрудников и жаловались, что на рынке нет профессионалов. Организационная структура и система вознаграждения компаний часто создавали конфликты между подразделениями. Тяжелее всего приходилось реальным профи, тем, кто относился к работе серьезно и старался. Но их возможности влиять на бизнес были сильно ограничены политиками компании, да и руководство не горело желанием выслушивать их предложения и решать проблемы.