Организационное поведение. Учебник для ВУЗов

Рис. 4.5.1. Соотношение стилей руководства и управления в отечественных организациях

поведения работника (рис. 4.1.1), систем стимулирования (рис. 4.3.1. и 4.3.2), механизма мотивации (рис. 4.4.1) не только раскрывают природу формирования ОП, но и прямо выделяют результаты, на которые направлено их применение. Это позволяет представить общий спектр составляющих результативности мотивации, как показано в табл. 4.5.1.

Таблица 4.5.1 Результативность мотивации

Указанные в табл. 4.5.1 характеристики позиционируют основные направления достижения результативности мотивации, в рамках которых и применяют рассмотренные в настоящей главе подходы. Их методическое обеспечение, инструментарий анализа и оценки постоянно совершенствуются и развиваются, что позволяет наполнять обновленным содержанием каждое из выделенных направлений. Вместе с тем состав этих направлений также расширяется как за счет выявления новых, так и в ходе разделения и специализации уже выделенных. Все это позволяет представить достаточно полную картину достижения и оценки результативности мотивации.

Краткое содержание главы

Представлены сущность, содержание и соотношение понятий мотивации и результативности. Определяется смысл мотивации, раскрываются процессы формирования и использования мотивов, показывается механизм мотивации в социально-экономических организациях. На моделях и конкретных примерах раскрывается взаимодействие мотивации и стимулирования, обосновывается такое понятие, как результативность мотивации. Оно разъясняется на примере соотношения стилей руководства и управления в отечественных организациях. Приведены состав и содержание конкретных проявлений понятия мотивация, обосновывается, классифицируется и представляется комплекс мотивов ОП. Анализируются приоритеты мотивов поведения работника в соответствии с последовательностью реализации его основных потребностей. Показано определяющее значение общепризнанных основ самоорганизации личности при формировании и трансформации коммуникации в организации. Приводятся сравнительный анализ мотивов и стимулов поведения индивида, система экономического стимулирования и инструментарий стимулирования труда, представлен механизм мотивации, раскрывающий построение и осуществление этого процесса в организации.

Интересный опыт [25]

Фирма «ВИТРИНА А» специализируется на рекламе в местах продаж и, по данным Российской ассоциации рекламных агентств (PAPA), занимает 34% в этом сегменте. Вадим Куликов с четырьмя партнерами, такими же выпускниками экономфака МГТУ им.Баумана, создал компанию в 1995 г. В 1997 г., когда в «Витрине А» работали уже 70 человек, а бизнес продолжал расти, учредители схватились за голову. Фирма становилась неуправляемой. «Менеджеры вроде бы жестко ставят задачу, а она почему-то не выполняется», – вспоминает Куликов. И тогда в компании занялись управлением human resources. Аморфную до того компанию руководители впервые поделили на три департамента: финансовый, коммерческий и производственный. Внутрифирменную атмосферу Куликов решил улучшать с помощью выпуска стенгазеты и шумного празднования дней рождения сотрудников. В один из последних таких праздников прямо в офисе была организована Latinos Party – в специально оформленное место под вечеринку приглашена латиноамериканская группа.

Более серьезное мероприятие проводится раз в квартал: полное собрание коллектива, где дирекция отчитывается перед сотрудниками, награждает особо отличившихся и делится планами на будущее. Все эти новации характерны для растущих компаний. Но два последних начинания Вадима Куликова – его собственное ноу-хау. Самое свежее нововведение – отказ от фиксированной зарплаты. Вместо нее часть менеджеров, заработок которых зависит от результатов работы, в начале месяца теперь получает аванс. «Они могут взять столько, сколько попросят», – говорит Вадим Куликов. Он уверяет, что верхней границы суммы аванса нет, – это может быть и $2 тыс., и $5 тыс. (Трудно все же поверить в его полную искренность. А что, если каждый из сотрудников попросит по $30 тыс.?). Куликов темнит и насчет того, что происходит, если сотрудник не отрабатывает в течение месяца взятую сумму. Он ссылается на то, что эксперимент введен недавно и о результатах говорить пока рано. «Существует лишь нижняя планка запросов», – объясняет Вадим Куликов. Аванс меньше $500 он считает зазорным. Того, кто не хочет взять такую сумму, он считает «неподходящим сотрудником для успешной компании». к Для менеджеров-стажеров она равна эквиваленту $1000, а для начальников отдела – $2500. «При особых обстоятельствах человек может попросить сумму, превышающую определенный для его позиции максимум. Как правило, такие ситуации разрешаются в пользу сотрудников», – говорит Куликов. В течение месяца сотрудник зарабатывает баллы, которые затем переводятся в условные единицы. Количество баллов зависит от принесенного дохода и профессиональной активности, которая определяется исходя из количества проведенных встреч, отосланных факсов и т. д.В конце каждого месяца производится расчет. Если человек наработал на большую сумму, нежели взял авансом в начале месяца, то он получает недостающую разницу. Если же он взял больше, чем на самом деле заработал, то излишек остается у него. Завышенная самооценка менеджера покрывается за счет «фонда отрицательной отчетности», который есть в каждом отделе. Эти фонды формируются из ежемесячных процентных отчислений от дохода с продаж.

«Принцип новой мотивации: получаешь, сколько хочешь и работаешь, сколько можешь, – рассуждает гендиректор „Витрины А“.– Расходы фирмы на зарплату, конечно, выросли, но и отдача повысилась». Новая схема мотивации персонала включает в себя не только гибкие зарплаты, но и систему к кредитования. «Мы настаиваем на том, чтобы менеджеры брали кредиты, чтобы купить себе хорошую иномарку, новую квартиру, – говорит Куликов. – Они представляют успешную компанию, поэтому должны олицетворять собой успех». Кредитование осуществляется через Пробизнесбанк под гарантию «Витрины А». На приобретение недвижимости кредит выдается сроком до 10 лет, на покупку автомобиля, мебели – до трех лет. Выплату процентной ставки по кредиту берет на себя компания. Сейчас, по словам Куликова, открыто 12 кредитных линий, а к концу года их будет уже 16. Было несколько причин, которые заставили руководство компании изменить подход к мотивации сотрудников. Во-первых, по словам Куликова, менеджеров все активнее стали переманивать хедхантеры. Во-вторых, возникла проблема «сытости» сотрудников, которые, заработав себе на черный день, уже не проявляли былой активности. Некоторые вообще стали довольствоваться фиксированными окладами. Нужно было что-то делать. В июле прошлого года «Витрина А» обратилась за помощью в английское консалтинговое агенство TcTBO Inter Matrix Group. Всего, по словам Куликова, было рассмотрено 18 вариантов мотивации. На разработку и утверждение новой схемы ушел год.

«Введение произвольного аванса вместо зарплаты широко практикуется в частных компаниях, где владельцы являются партнерами и сами определяют свои доходы», – говорит Карен Григорян, консультант по работе с клиентами рекрутинговой компании Kelly Services. – Подобные эксперименты могут нарушить иерархическую систему компании. Все сотрудники оказываются фактически равными». По мнению Григоряна, один из важнейших стимулов мотивации сотрудников – материальное вознаграждение, и компания не должна лишать себя такого рычага. Марина Вишнякова, эксперт консалтинговой компании «Бизнес Консалтинг Групп», считает, что в практике отказа от зарплаты есть много подводных камней. «Если мы обозначаем нижнюю границу аванса, то необходимо четко обозначить и верхнюю. Причем эта вилка аванса должна быть обозначена официально. Плохо, если в кулуарах пойдут разговоры: „Вот ему можно попросить $1000, а мне почему-то нет“. По мнению эксперта, отказ от зарплаты может быть мотивирующим фактором в течение двух-трех месяцев, а потом рискует превратиться в четкую привычку брать и отрабатывать определенную среднюю сумму. То есть в ту же зарплату, но выплачиваемую месяцем раньше. „Во избежание этого можно разделить зарплату на постоянную и переменную части, – считает Вишнякова. – Базовая часть может выплачиваться за обычную работу, а переменная дается за проявленную инициативу, реальные достижения сверх обычной работы. Нужно четко объявить, сколько и за что выплачивается“.

25

Составлено по материалам // Компания, 2000. – № 2; Ведомости, 2002. – 29 ноября.

Рекомендации менеджеру

1.Мотивация как внутреннее опосредованное побуждение работника к действию является наиболее органичным, надежным и устойчивым рычагом механизма обеспечения его осознанной, добровольной, целенаправленной работы.

2. Стимулирование как инструмент универсального, внешнего, непосредственного принуждения осуществляет воздействие на работника и обусловливает в той или иной степени определенную реакцию, преодолевая его возможное сопротивление.

3. Стимулирование формируется и осуществляется на основе мотивации, оперативно дополняя или заменяя ее в требующих безусловного воздействия ситуациях.

4. Мотивация и стимулирование составляют основу построения и применения комплексного механизма воздействия на работника, обеспечивающего его эффективную деятельность, путем сочетания стратегически конструктивной ориентации и административного подчинения менеджеру организации.

5. Результативность мотивации отражает и обеспечивает ориентацию работника на активное, сознательное и заинтересованное участие в процессе формирования, функционирования и развития организации.

Вопросы для повторения и обсуждения

1. Как соотносятся потребности и интересы индивида?

2. Каковы место и роль мотивации в поведении человека?

3. В чем заключается сущность мотивации ОП?

4. Каким образом инстинкты влияют на мотивацию поведения индивида?

5. Что формирует состав и содержание мотивов организационного поведения?

6. Как классифицируются мотивы ОП?

7. В чем общее и каковы различия между мотивацией и стимулированием?

8. Чем определяется выбор и применение инструментария стимулирования?

9. Каков механизм формирования и развития мотивов?

10. Каковы место и роль мотивации в механизме ОП?

11. Чем определяется стиль руководства и управления в организации?

12. Как взаимосвязаны мотивы и стиль поведения индивида?

13. Как формулируется закон результата?

14. Что определяет результативность мотивации ОП?

15. Чем обеспечивается повышение результативности мотивации?

Литература

1. Богданов А. А. Тектология. Всеобщая организационная наука. – Т. 1, 2. – М., 1989.

2. Веснин В. Р. Менеджмент для предпринимателей: раздел IV. Руководитель и коллектив. – M., 1999.

3. Карнеги Э. История моей жизни.
– М., 2002

4. Лютенс Ф. Организационное поведение. – М., 1999.

5. Молл Е. Г. Менеджмент: организационное поведение. – М., 1999.

6. Ньюстром Дж. Организационное поведение. – СПб., 2000.

7. Паркинсон С. Н. Законы Паркинсона. – М., 1989.

8. Райченко А. В. Прикладная организация. – СПб., 2003.

9. Сорман Ги. Либеральное решение / Пер. с франц. – М., 1992. 10. ByersP. Organizational соттишсаЦоп. – Boston: A/B, 1997.

Глава 5 Формирование группового поведения в организации

Компромисс – это достижение обоюдного удовлетворения при сохранении некоторой доли индивидуального недовольства.

Э. Сервус

Цели главы:

• раскрыть значение группового поведения в деятельности организации;

• рассмотреть условия и факторы эффективности групповой работы;

• показать современный взгляд на формирование групп, групповую сплоченность;

• описать методы управления конфликтным поведением индивида, группы.

Ключевые слова_ группа, команда, формальная группа, групповые нормы, групповая сплоченность, групповое единомыслие, межгрупповой конфликт, управление межгрупповыми конфликтами.