Приемы антикризисного менеджмента

Выбор решения, основанный на суждении, на первый взгляд мало отличается от интуитивного. Однако суждение все же основано на каких-то определенных знаниях и мыслительных процессах, здесь также принимается в рассмотрение опыт. Большая доля в суждении принадлежит здравому смыслу, но, к сожалению, это тоже не самый достоверный источник. Другой минус суждения проявляется при возникновении совершенно новой ситуации или проблемы, опыта решения которой просто нет.

Но несмотря на вышеперечисленные минусы, интуиция и суждение могут приносить и положительные результаты. Это происходит в том случае, когда человек полностью уверен в себе или у него уже был подобный опыт.

При поиске решения следует обратить внимание на людей, занимающихся этим вопросом. Дело в том, что характер человека, как правило, накладывает определенный отпечаток на решение. Существует даже классификация решений.

Уравновешенные – такие решения принимают люди, внимательно и критически относящиеся к своим действиям. Они четко понимают цель проблемы, и поиск решения может занимать у них довольно продолжительное время.

Импульсивные – авторы подобных решений видят для себя множество альтернатив, но не утруждаются особо их проверкой и уточнением. Такие решения обычно ненадежны, поскольку как такового поиска решения не присутствует – его определяет спонтанный выбор.

Инертные – эти решения – результат острожного поиска. Уточняющие процедуры, перепроверка – все это может повторяться даже по нескольку раз. Но и здесь есть свой минус: в таких решениях трудно обнаружить новаторство или оригинальность.

Рискованные – такие решения могут привести или к положительному результату, или к провалу. Безусловно, это опасно, но многие добились успеха именно благодаря рискованному выбору.

Осторожные – здесь наблюдается сверхкритичный подход к делу, доскональное рассмотрение всех вариантов.

Конечно, можно выделить еще несколько видов классификаций:

1) по содержанию (политические, экономические, социальные и т. д.);

2) по количеству людей, принимающих решение (индивидуальное и коллективное) и т. д.

Но главное здесь все-таки в том, что технология поиска решения напрямую зависит от рода проблемы и ситуации.

Прежде чем начинать поиски решения, нужно четко определить и классифицировать проблему, что позволит сузить круг поисков.

В некоторых случаях для выбора какого-либо варианта решения не хватает информации, или мнения обсуждающих сильно расходятся. Руководителю в такой ситуации трудно принять решение. Принятие решения – это больше психологический процесс, а психика человека не всегда логична. Поэтому были разработаны две основные модели поиска и принятия решений.

В рамках математической теории создаются нормативные модели принятия решений. Целью является выбор наилучших альтернатив исходя из заданного критерия и ситуации, в которой принимается решение. Здесь акцент делается на том, как лицо, принимающее решение, должно подходить к этому процессу. Однако эти модели не всегда действенны, потому как каждая ситуация сопряжена со многими факторами, и можно просто не найти модель под свою ситуацию.

Дескриптивные модели, в основе которых лежит поведенческая теория принятия решений.

Выше была изложена более общая информация. Но кризис отличается наличием особых факторов, которые необходимо учитывать при принятии решений. Также многое зависит от типа проблемы, возникшей на предприятии. Они могут быть следующими.

1. Стандартные проблемы. В принципе, сама суть кризиса не особо вписывается в рамки стандартов, однако существует определенный набор проблем, решение которых должно основываться на установленных стандартных правилах. Здесь не допускаются никакие отклонения, а процесс принятия решения требует опыта и навыков.

2. Типичные проблемы. Для их решения существует множество различных правил и установок, причем в процессе решения необходимо выбрать какое-то одно определенное правило.

3. Эвристические проблемы. Такие проблемы подразумевают под собой самостоятельный поиск правил решения.

Как ни странно, но уровень решения стандартных и типовых проблем пока недостаточно высок. Вместе с тем для успешного осуществления деятельности в сегодняшних условиях необходимо обладать эвристическим мышлением. Для этого проводится даже специальная подготовка.

Большую роль играют условия, в которых приходится принимать решения. Условия могут быть благоприятными, экстремальными или кризисными. Два последних вида требуют особых навыков и подготовки. Современные руководители, как правило, подготовлены для уровня благоприятных условий, так как внимание кризисным ситуациям в той степени, в какой оно оказывается сейчас, начало появляться сравнительно недавно.

Еще одной проблемой в условиях кризиса может явиться недостаток информации. А это значительно снижает эффективность принимаемых решений. Поэтому многие организации сейчас внедряют специальные информационные службы, которые в короткие сроки могут предоставить всю необходимую информацию. Такие информационные отделы пока еще не особо распространены в среднем и малом бизнесе, но в крупных компаниях эта практика используется уже очень часто.

Этапы поиска и принятия решения.

1. Постановка проблемы и выбор цели.

2. Нахождение и перечисление всех возможных альтернатив.

3. Анализ альтернатив.

4. Выбор решения.

5. Представление результата.

Выбор альтернативы.

Этот процесс можно считать вершиной в принятии решения. Многие боятся делать выбор из-за чувства ответственности, однако существует несколько приемов, позволяющих сделать этот процесс более приятным.

Во-первых, необходимо как следует проанализировать все возможные альтернативы. При детальном рассмотрении некоторые из низ могут оказаться не совсем удачными, впоследствии чего круг поиска сузится. Поиск оптимального решения существенно облегчают следующие моменты: прошлый опыт, эксперимент, исследование.

Опыт является, пожалуй, наиболее часто используемым подходом в поиске решений. Здесь опять же не обошлось без психологического аспекта. Менеджеры среднего звена используют его из-за сложившегося убеждения, что чем выше руководство, тем больше опыта. Хотя на деле это не всегда так. У руководителя опыт в определенной степени зависит отумения и навыков поиска решений.

Однако, применение опыта прошлого для решения будущего может быть опасным. Опыт сам по себе очень ситуационен и может не вписываться в текущую ситуацию. Он полезен в том случае, если подвергается тщательному исследованию и в ходе этого исследования обнаруживаются просчеты, в прошлом не замеченные.

Эксперимент, в свою очередь, считается чуть ли не единственным достоверным подтверждением выбора. Но минус здесь – дороговизна и, возможно, долгие сроки. Последнее особенно важно, так как не всегда результаты эксперимента являются удовлетворительными, а время упущено. Поэтому нужно использовать этот метод параллельно с другими.

Но выбор решения еще не означает решения проблемы. Наиболее распространенной ошибкой руководителей является принятие решения без дальнейшего наблюдения. Осуществление решения предполагает усилия множества людей. Поэтому так необходимо создать план решения проблемы, в котором обязательно нужно отметить обязанности сотрудников.