Приемы антикризисного менеджмента

Индивидуальный или коллективный поиск решения.

Несомненно, при возникновении проблемы первым этапом является обсуждение, которое уже предполагает коллективную деятельность. Однако руководитель может не сообщать своим подчиненным о некоторых проблемах, если они непосредственно их не касаются. Вопрос в том, целесообразным ли будет такое действие? Во многих организациях сейчас повсеместно используется коллективное обсуждение ситуации, поскольку мнения нескольких человек, безусловно, шире одного. Плюс коллективного поиска также в том, что сотрудники вникают в суть проблемы и по нахождению решения могут уже непосредственно приступить к реализации решения. Но все это уместно в том случае, если речь идет о небольшой организации или команде. В крупных организациях в настоящее время создаются специальные отделы кризисных ситуаций, занимающиеся поисками решений. Однако эти отделы занимаются, как правило, экономической сферой. Поэтому если проблемы возникают на управленческом уровне или касаются важных аспектов функционирования организации, то это уже вопрос руководителя.

Другой вопрос состоит в том, что если кризис не отличается большими масштабами и в большей степени его протекание предсказуемо, то здесь решение вполне может принять один руководитель. Однако же если необходимо провести глобальные изменения (реструктуризация, интеграция и т. д.), необходимо собрать определенную команду, в которую будут входить все необходимые специалисты. В подобных ситуациях большую роль играет лидер команды.

Лидер – человек, которому принадлежит главная роль в решении вопросов относительно вида, контроля и динамики деятельности его подчиненных в команде по достижению общих целей.

Человек, являющийся лидером, должен проявлять не только свои способности по внесению максимального вклада в дело, но и уметь направить других членов команды по ветви выбранной стратегии.

Глава 6. Методы выхода из кризисной ситуации

6.1. Изменение организационной структуры

Понятие и принципы организационной структуры.

В условиях кризиса в зависимости от степени его глубины и характера протекания руководство предпринимает различные меры по преодолению негативной ситуации. Достаточно распространенным методом здесь является изменение организационной структуры, которое при правильной организации дает хорошие результаты.

Организационная структура управления – это взаимосвязанная совокупность организационных единиц аппарата управления, выполняющих различные функции управления, направленные на решение определенных задач и достижение целей. Таким образом, если рассматривать в этом свете структуру управления, то можно сказать, что это система оптимального соотношения функциональных обязанностей и ответственности между входящими в нее органами и элементами управления.

Элементами организационной структуры управления являются отделы и сотрудники аппарата управления, которые выполняют определенные функциональные обязанности. Между элементами существуют связи, которые могут быть горизонтальными и вертикальными.

Горизонтальные связи управления являются одноуровневыми и осуществляются путем переговоров и согласования. Вертикальные связи выражают систему подчинения. Они характерны для организаций с иерархичной структурой управления, т. е. выделяются верхнее звено (руководство и аппарат управления), среднее (менеджеры) и низшее звено (сотрудники и служащие).

Существуют также следующие типы организационных структур:

1) линейная структура – решения принимаются и реализовываются линейными руководителями, на которых лежит вся ответственность за деятельность организации;

2) функциональная структура – руководитель назначает функции каждого в управленческой системе;

3) линейно-функциональная структура – существует главный руководитель, которому подчиняются и линейные, и функциональные системы;

4) дивизиональная структура – в основе лежит принцип выделения крупных производственно-хозяйственных подразделений и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям производственной самостоятельности;

5) адаптивные структуры – наиболее сложно организованные структуры управления, среди отличительных признаков которых можно отметить гибкость и децентрализацию управления, малое количество управленческих уровней. Они направлены на ускоренное осуществление проектов и программ, а также отличаются способностью быстро реагировать на изменения внешних условий и приспосабливаться к ним, что позволяет использовать данный тип организационной структуры в антикризисном менеджменте с наибольшей эффективностью. Среди адаптивных структур наиболее распространенной является матричная структура управления.

Независимо от типа организационной структуры управления между элементами любой из них существуют взаимосвязь и взаимозависимость. Поэтому при изменении какого-либо э л е мента возникает необходимость во внесении изменений и в остальные элементы. К примеру, при принятии решения о создании нового отдела одновременно следует учесть следующие моменты: функциональную направленность нового отдела, его руководителя, внутреннюю иерархию сотрудников, характер связи с другими отделами и т. д.

Часто при увеличении масштабов организации происходит рост числа элементов и уровней в организационной структуре управления, что неизбежно приводит к усложнению связей и принятия управленческих решений. В результате происходит снижение гибкости и динамики управления, что в современных условиях и в кризисных ситуациях является довольно серьезной проблемой.

Изменение организационной структуры, безусловно, многокомпонентно. Однако прежде, чем вплотную приступать к этому процессу, нужно изучить принципы формирования организационной структуры управления. Этих принципов существует большое количество, особенно если учесть тот факт, что они разрабатывались еще в дореформенное время. Среди них можно выделить несколько основных:

1) организационная структура управления должна отражать цели деятельности организации и соответствовать ее задачам;

2) в организационной структуре должно предусматриваться распределение задач и обязанностей между персоналом в зависимости от уровня профессионализма и способностей сотрудников;

3) при формировании структуры управления должны определяться связи между отделами и сотрудниками (горизонтальные и вертикальные), характер взаимодействия между ними и степень их ответственности;

4) организационная структура управления должна соответствовать социально-культурной сфере организации, поскольку эта сфера является индивидуальной для каждой организации и формирование ее по примеру другой организации эффективного результата не принесет.

На формирование организационной структуры управления оказывают влияние множество факторов, которые необходимо учитывать и при ее изменении. Направление структуры определяет ее организация, которая может быть самой разнообразной. Подходы к формированию организационных структур различаются в зависимости от типа организации, ее размера, стадии развития, профиля. Организационная структура крупных предприятий более сложная и многоуровневая по сравнению с небольшим предприятием. Соответственно при принятии решения об изменении организационной структуры нужно учитывать масштабы предприятия, сроки его скорейшей адаптации к новым условиям без негативных последствий.