Приемы антикризисного менеджмента
Шрифт:
Структура управления также должна соответствовать этапам развития предприятия, поскольку на разных стадиях функции управления изменяются. Этот факт нужно учитывать при внесении изменений с той целью, чтобы новая структура управления содержала в себе элементы, необходимые для эффективного управления на данном этапе существования. К примеру, на стадии появления предприятием, как правило, руководит непосредственно предприниматель или группа предпринимателей. С началом этапа роста начинается усложнение системы руководства: появляется функциональное разделение, образуется менеджерская команда. В стадии зрелости отмечается тенденция децентрализации управления, которое в стадии спада подстраивается под изменения
На структуру управления оказывают влияние и изменения в организационной форме предприятия. Если происходит объединение предприятий или вхождение одного из них в состав другого, то управленческие функции перераспределяются.
Важнейшим фактором формирования организационных структур управления в последнее время становятся информационные технологии. Использование услуг персональных компьютеров и локальных сетей позволяет сокращать и совершенствовать работу персонала. Кроме того, использование новейших технологий позволяет лучше диагностировать и анализировать состояние организации и процессов. На многих предприятиях сейчас основной упор делается на создание эффективной информационно-технологической базы, которая позволила бы сократить уровни управления и улучшить процесс контролирования деятельности предприятия.
Цели и задачи реструктуризации организационной структуры.
Цели:
1) выведение предприятия из кризиса и обеспечение стабильного функционирования;
2) усовершенствование системы управления и выведение ее на качественно новый уровень;
3) повышение конкурентоспособности предприятия;
4) соответствие обстановке в современной экономике;
5) изменение организационной структуры и последующее повышение рентабельности производства для привлечения новых партнеров и иностранных инвесторов.
Задачи:
1) обеспечение качественного функционирования всех отделов и подразделений предприятия;
2) налаживание связей между отделами и подразделениями и обеспечение их взаимодействия;
3) совершенствование персонала и соответствующих органов управления;
4) создание отделов прогнозирования и аналитической работы;
5) создание прочной антикризисной системы.
Оценка организационной структуры.
В условиях кризисной ситуации, как правило, проводится анализ практически все сфер предприятия, поскольку различные проблемы обусловлены недостатками разного характера: экономического, социального, управленческого. Но предприятия и организации нового времени столкнулись с другой проблемой – устареванием организационной структуры. Еще 20–30 лет назад конкуренция и развитие технологий не были столь масштабными, как в настоящее время. Высокие темпы развития обусловливают наличие у предприятий соответствующего уровня гибкости и организационной структуры. Вновь организующиеся предприятия с самого начала формируют организационную структуру, которая является актуальной для современных условий. Другой вопрос, когда нужно ее изменять для усовершенствования управления и деятельности. Для начала необходимо провести оценку структуры.
Оценка организационной структуры предприятия должна проводиться в составе комплексной диагностики состояния предприятия, которая также рассматривает проблемы управленческого аппарата, недостатки кадровой политики, финансовые и экономические проблемы и т. д. Вопрос об изменении организационной структуры целесообразно ставить в том случае, если она перестала соответствовать целям и задачам организации или стала неактуальной в условиях развития экономики и технологий.
Но проблемы могут быть и в современных
организационных структурах. Существуют следующие недостатки организационных структур, при наличии которых может иметь место вопрос о внесении изменений в структуру предприятия:1) основная функциональная нагрузка сосредоточена на главном руководителе, что не дает возможности более глубокому и эффективному управлению;
2) слишком большая иерархическая сеть, особенно это касается большого штата менеджеров;
3) информационные службы предприятия развиты в слабой мере и не обеспечивают отделы и подразделения своевременной информацией, необходимой для выявления и распознавания кризисов на ранних стадиях;
4) кадровая система в сфере организационной структуры является несостоятельной;
5) жизненно важные отделы и подразделения (экономические, финансовые и производственные) имеют недостаточно средств и возможностей для полноценной деятельности, отсутствует контроль над функционированием этих отделов и подразделений;
6) отсутствуют или недостаточно развиты отделы, занимающиеся анализом и исследованием внутренних и внешних факторов предприятия.
Проблемы с организационной структурой на российских предприятиях зародились с началом приватизации государственных предприятий. Тогда произошло изменение не только формы собственности, но и качественно-количественных характеристик продукции. К тому же изменились кадровые отделы.
Стали появляться грамотные специалисты в новых направлениях, таких как менеджмент, маркетинг, антикризисное управление. Проблема же крылась в том, что эти изменения носили количественный характер, потому что организационная структура того времени строилась для функционирования в условиях стабильной экономики. В этой структуре, безусловно, были преимущества, а именно то, что вертикальная связь позволяла руководству контролировать процесс производства на всех этапах. Однако в такой системе отмечался большой недостаток: связь между отделами и подразделениями была очень слабой, взаимодействие не было налажено в достаточной степени.
Противоположной вышеназванной структуре является структура, основанная на выделении функциональных единиц. Однако здесь существуют такие недостатки, как неэффективное распределение обязанностей и их возможное дублирование различными единицами.
При разработке плана реструктуризации организационной структуры необходимо учитывать следующие моменты:
1) если целью реструктуризации является вывод предприятия из кризиса, то здесь необходимо участие главного руководителя, что требует освобождения его в некоторой степени от других функциональных обязанностей;
2) для эффективной деятельности организации необходимо четкое распределение обязанностей и полномочий сотрудников и служащих;
3) наличие большого количества задач и вопросов требует определенной самостоятельности отделов, но с участием опытного и профессионального менеджера;
4) в современных условиях при наличии большого количества предприятий одной и той же сферы требуется оперативный маркетинговый отдел, способный ориентировать предприятие на потребителей;
5) необходимо четкое разделение финансового, бухгалтерского и экономического отделов;
6) необходимо создание отдела развития, обеспечивающего создание новых направлений и инновационных стратегий;
7) избыток сотрудников и недостаток квалифицированного персонала ослабляют позиции предприятия. В связи с этим необходимы усовершенствование отдела по работе с персоналом и разработка программ по поиску и обучению персонала;
8) существует необходимость системы анализа и прогнозирования деятельности предприятия в современных условиях.
Тенденции изменения организационной структуры.