Управление персоналом. Ответы на экзаменационные билеты

Первая форма – отказ от оценки, «реакция умолчания» при положительных результатах деятельности. В этом случае подчиненный довольно долго будет добиваться положительной оценки. Но если «реакция умолчания» длится довольно долго, то подчиненный постепенно снизит активность.

Вторая форма – умолчание о позитивных качествах (или результатах) и подчеркивание негативных моментов. Данная форма оказывает более благоприятное влияние. Подчиненный такое поведение руководителя начинает дифференцировать на следующие составляющие: «реакция умолчания» воспринимается как похвала, высказывание порицания рассматривается как отрицательная оценка.

Третья форма – активное отрицательное отношение к любому результату деятельности подчиненного. Данная форма имеет две разновидности:

1) отрицательное оценивание, сопровождаемое поучением, как надо было действовать. Постоянное отрицание достижений при одновременном указании, как надо было действовать, приводит к утрате инициативы, а вслед за этим – вообще к утрате желания контактировать с руководителем; 2) отрицательное оценивание без всяких комментариев. Такое поведение руководителя вызывает активное сопротивление подчиненного, а со временем – безразличие к получаемым оценкам. Данные разновидности третьей формы дают очень низкую эффективность сотрудничества между руководителем и подчиненными.

Третья установка – установка на сбалансированную оценку. Эта установка также выражается в двух вариантах:

1) преимущественно положительная оценка с элементами порицания. Пользоваться такой формой оценивания следует только с учетом индивидуальности подчиненного, нравственных характеристик личности;

2) преимущественно отрицательная оценка с элементами положительного подкрепления. Данная разновидность является более гибкой.

При ее реализации положительно оцениваются наиболее сильные, значимые стороны деятельности подчиненного и одновременно указывается на высокий уровень критерием оценки. В целом обе разновидности третьей установки оказывают наиболее благоприятное воздействие на подчиненных по сравнению с другими установками.

Каждый человек имеет свою модель оценки самого себя, расхождение которой с внешней моделью в худшую сторону приводит к настороженному, негативному или даже враждебному отношению к носителям этой внешней оценки, т. е. руководителю. Это приводит к ухудшению психологического климата в коллективе, появлению конфликтов и даже распаду коллектива. Поэтому необходимо создать специальную систему принципов, методов и выяснить условия, при которых объективные оценки не вели бы к ухудшению микроклимата и расстройству коллективной деятельности.

83. Сущность, цели, правила аттестации персонала

Аттестация кадров – это элемент кадровой работы, представляющий собой периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории, а также решение вопроса о присвоении служащему квалификационного разряда.

Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждой отрасли деятельности согласно перечню должностей руководителей, специалистов и других работников. Аттестация кадров проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года. Она представляет собой подведение итогов работы сотрудника по завершении срока действия его трудового контракта, оценку результатов его труда за весь период действия контракта, определение степени соответствия сотрудника установленным должностным требованиям (должностной инструкции), которые были положены в основу трудового контракта.

Порядок и условия проведения аттестации устанавливаются федеральными законами и законами субъектов РФ. Проведение аттестационных мероприятий требует наличия официальных распорядительных документов по аттестации. Общие цели аттестации можно определить следующим образом:

1) улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы;

2) повышение ответственности и исполнительной дисциплины.

Основными целями аттестации выступают:

1) оценка результатов труда сотрудника;

2) определение соответствия их занимаемой должности;

3) выявление недостатков в уровне подготовки;

4) составление плана развития работника.

Дополнительные цели:

1) проверка совместимости с коллективом (умение работать в команде, лояльность по отношению к организации, работодателю и руководству);

2) проверка мотивации к труду, к работе в данной должности;

3) определение перспектив развития карьеры работника. Специфические цели:

1) определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению или сокращению;

2) улучшение морального и психологического климата в организации.

С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала. Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда. Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей.

В зависимости от используемой информационной базы можно выделить несколько типов аттестации кадров:

1) по минимально необходимой информации (например, биографические данные);

2) с использованием частичной дополнительной информации (данных экспертной оценки);

3) с использованием максимально полной дополнительной информации (данных экспертной оценки и индивидуально-психологической характеристики, составленной по материалам психологического обследования).

Основные психологические правила аттестации:

1) обязательное сообщение результатов работнику;

2) оценку нельзя соединять с критикой;

3) нельзя говорить сотрудникам одновременно о результатах оценки и об оплате труда;

4) в обязательном порядке нужно объяснить сотрудникам, что аттестация – это не карательный инструмент для увольнения неугодных или «неправильных» специалистов.

По результатам аттестации строится индивидуальный план развития каждого специалиста, предусматривающий повышение его квалификации и его карьерный рост.

84. Принципы и методы организации деловой оценки

Каждый человек имеет свою модель оценки самого себя, расхождение которой с внешней моделью в худшую сторону приводит к настороженному, негативному отношению к оценщику. Это вызывает ухудшение психологического климата в коллективе, появление конфликтов и даже распад коллектива.

Решение проблемы состоит в том, чтобы создать специальную систему принципов, методов и выяснить условия, при которых объективные оценки не вели бы к ухудшению микроклимата и расстройству коллективной деятельности.