Вдохновляющий менеджер

Вдохновляющие менеджеры всегда воспринимают себя как часть команды. Они старше по должности, поскольку они менеджеры, но это просто их работа – в этих людях нет ни тени высокомерия или чувства превосходства. Они понимают, что команда не может выполнять свою работу без их руководства, но также отдают себе отчет, что и им самим, без команды, не добиться нужных результатов. Так что советую и вам немного подумать над тем, как вы видите свое место в команде.

Ваши действия

Составьте перечень всех «за» и «против». Почему вы должны быть частью команды и почему – нет? Оцените преимущества обеих позиций с точки зрения своей сферы деятельности.

Поговорите с другими менеджерами и узнайте их мнение на этот счет. Особенно внимательно присмотритесь к менеджерам, которыми вы восхищаетесь, – как они работают?

Поговорите со своим непосредственным начальником и обсудите, какую позицию вам лучше выбрать: что будет лучше для команды?

Попробуйте в течение одной недели вести себя как обычный рядовой сотрудник, у которого просто несколько иные обязанности, и проанализируйте свои ощущения. Поинтересуйтесь впечатлениями своей команды и используйте полученную информацию, чтобы понять, какую именно дистанцию вам правильнее всего будет соблюдать в общении с ними.

Когда бывает трудно…

Как менеджер, вы обязаны поддерживать тех, кто испытывает трудности; но время от времени приходится заниматься и собственными проблемами. Именно это однажды случилось с Деллой Гармори: из-за личных проблем ей пришлось несколько «поубавить свой пыл» на работе, потому что иначе ей было не управиться с грудой свалившихся на нее хлопот. В результате, когда одна сотрудница совершенно упала духом и из-за постоянных неудач начала впадать в депрессию, Делла этого не заметила: «Ей было невероятно трудно, а меня рядом не оказалось! Я тогда очень переживала».

В итоге Делла пришла к следующим выводам:

«На мне не должно все держаться». Эта история показала, насколько сильно сотрудники Деллы зависели от нее лично. В результате все «замыкалось» на одном человеке, а сами члены команды друг друга поддержать были неспособны, так как привыкли полагаться на Деллу.

«Я должна была понять, что этой сотруднице следовало уделить первоочередное внимание, а всем остальным дать проявить больше самостоятельности». И вправду, хорошая мысль – если задачи мы расставляем по приоритету, то почему бы не поступать так и с нашими подчиненными? Если бы Делла вовремя заметила проблему, то могла бы совершенно безболезненно на время оставить без присмотра сотрудников, которые и сами неплохо справляются, и бросить все силы на помощь тем, кому это действительно необходимо.

Делла решила, что если такое повторится, она, прежде всего, постарается понять, кто из сотрудников больше нуждается в помощи, и приставит к нему другого члена команды, который будет оказывать ему поддержку столько, сколько потребуется. Необязательно, чтобы эту помощь оказывала лично она: главное, чтобы этому человеку уделялось должное внимание.

Члены команды Деллы разбросаны по разным офисам, а потому неудивительно, что они привыкли ждать распоряжений от нее лично. В каком формате ни работала бы ваша команда, сидят ли ваши сотрудники в одном здании или разбросаны по всему свету, стоит заранее продумать, что вы станете делать, когда в вашей жизни наступят трудные времена. Готовы ли члены вашей команды поддержать своих коллег, если вас не будет рядом? Обсудите это с сотрудниками и составьте план действий на случай чрезвычайной ситуации: это важно уже потому, что позволит вам продемонстрировать, что вы член команды, которому также время от времени необходима поддержка.

Выводы

Команды – как семьи, и вам решать, какую семью вы хотите построить.

Собрав вместе всех сотрудников, разработайте с ними четкий устав вашей команды и определите правила поведения на будущее.

В сплоченных командах – крепкие взаимоотношения, так что используйте каждую возможность, чтобы помочь своим подчиненным лучше узнать друг друга.

Если у сотрудников не получается работать слаженно, необходимо заняться этой проблемой. Если для этого вам придется вывести кого-то из состава команды, то так тому и быть: это ваша работа – разбираться в том числе и с такими, не самыми приятными делами. Промедление в данном случае чревато серьезными потерями эффективности в работе.

Руководить командой можно по-разному:

– не обязательно быть специалистом во всех областях – вы вполне можете привлечь в команду людей, которые лучше вас разбираются в том или ином вопросе;

– вы можете быть на дружеской ноге со своими подчиненными, но в разумных пределах и при одном условии: если вы при этом сможете проявить жесткость, когда понадобится;

– выбор способа организации рабочих мест – отдельные кабинеты или офис с открытой планировкой – зависит от вас; главное, чтобы вы были открыты для общения;

лучше «перебор» взаимодействия, чем «недобор» – поскольку вы должны быть в курсе всех дел в команде, позаботьтесь о том, чтобы с вами можно было действительно запросто и свободно поговорить.

План действий

С проблемными командами

На сегодня

Изложите на бумаге все свои беспокойства по поводу команды и договоритесь о времени встречи с начальством и сотрудниками отдела по работе с персоналом.

На следующую неделю

Поговорите с членами команды о новом стиле работы и целях на будущее.

Договоритесь об индивидуальных встречах с членами команды и начните сбор сведений о том, как сотрудники оценивают поведение и работу своих коллег.

Проведите эти встречи как можно скорее.

На следующий месяц

Регулярно проводите индивидуальные встречи с сотрудниками для оценки достигнутых результатов.

Настойчиво объясняйте сотрудникам, что сохранение существующего положения вещей более невозможно.

Старайтесь исправно вести записи и держать в порядке всю документацию, чтобы, если понадобится, у вас на руках были все необходимые подтверждения и, соответственно, все основания для выведения профнепригодного сотрудника из состава команды.

К концу квартала

Итак, вы освободились от «раскольников», и у вас сформировалась команда конструктивно настроенных сотрудников.

С работоспособными командами

На сегодня

Выделите в своем графике время, чтобы спокойно подумать над тем, какую команду вы хотите создать.

Сходите пообедать с сотрудниками (теми, кто окажется поблизости и не занят) и узнайте, как у них дела.

На следующую неделю

Проведите собрание с участием всех сотрудников и утвердите устав команды.

Выражайтесь как можно яснее и конкретнее, чтобы каждый понял, «как у нас тут принято работать».

На следующий месяц

Назначьте время, чтобы всей командой обсудить планы на будущее и согласовать следующие шаги по их реализации.