Вдохновляющий менеджер

Проведите с сотрудником развивающую беседу, чтобы он осознал, какие у него были альтернативы поведения. Ваша главная задача – добиться, чтобы ваш подопечный извлек из своей ошибки максимум пользы и понял, как не допустить повторения этой ситуации. Попробуйте также вывести из случившегося какие-нибудь поучительные обобщения, которые помогли бы сотруднику развиваться в профессиональном плане.

Если за все время обсуждения вам удалось ни разу не повысить голос, не перейти на командирский тон и не замучить подчиненного нравоучениями, значит вы отлично справились со своей работой!

Однако если сотрудник продолжает совершать одну и ту же ошибку, необходимо принять меры:

если ошибка повторилась один раз – это не страшно, ситуация поправима;

два раза – это уже повод для беспокойства;

три раза – необходимо очень серьезно задуматься.

Если ошибка повторяется снова и снова, подумайте: может быть, сотрудник занимает должность, до которой на самом деле еще не дорос, – или ему не по плечу только эта часть работы, а со всеми остальными он справляется хорошо. Если случившееся лишь подтверждает ваши прежние опасения, вам придется проявить твердость и решить, насколько данный подчиненный соответствует занимаемой должности.

Выводы

Делегирование полномочий – идеальный способ профессионального развития персонала, а это значит, что время, которое у вас при этом освобождается, вы должны использовать на благо сотрудников – помогать им осваивать новые знания и навыки и оказывать необходимую поддержку.

Делегирование особенно полезно для воспитания начинающих менеджеров.

Сделайте короткий перерыв в работе и проанализируйте свои обязанности. Не занимаетесь ли вы работой, которую могли бы делать другие? Не выполняете ли задачи, которые прекрасно можно было бы использовать для профессионального развития ваших сотрудников?

Существует четыре правила эффективного делегирования:

– не жалейте времени;

– давайте четкие инструкции;

– договоритесь о последующих встречах;

– старайтесь говорить правду.

Ошибки очень полезны, потому что помогают людям обретать новые знания и опыт. Старайтесь всегда обсуждать с сотрудниками их ошибки: это поможет им разобраться в ситуации и понять, как следует вести себя впредь, чтобы избежать повторения случившегося.

Честно признавайтесь в своих ошибках. Говоря правду, вы внушите сотрудникам еще большее доверие, а говоря о том, чему вас научила эта ошибка, подадите им хороший пример.

Если ошибку совершил кто-то из ваших сотрудников, постарайтесь как можно скорее с ним встретиться, чтобы обсудить ситуацию и помочь ему сделать правильные выводы.

Если ошибки будут повторяться, примите меры.

План действий

На сегодня

Нарисуйте схему своих текущих обязанностей (ваши задачи, подчиненные и т. п.) или найдите время в своем графике, чтобы сделать это в течение ближайших двух недель.

Если у вас настолько плотный график, что это представляется невозможным, попробуйте что-нибудь из него исключить: ваша нагрузка уже явно чрезмерна, так что подобную операцию необходимо провести как можно скорее.

На следующую неделю

Запланируйте на следующий месяц провести встречу с каждым подчиненным для выработки или пересмотра индивидуальных планов развития. Это поможет вам распределить работу более правильно.

Составьте перечень задач, которые вы уже делегировали подчиненным, и оцените, насколько хорошо они выполняются. Если у вас нет необходимой информации, подумайте, что нужно выяснить и на какой стадии, по-вашему, должна сейчас находиться работа. Составьте список возможных препятствий и трудностей, с которыми могли столкнуться исполнители.

Поговорите хотя бы с одним сотрудником, которому вы делегировали какую-то задачу, и справьтесь о ходе работы. Задавайте вопросы так, чтобы подчиненный и сам мог лучше проанализировать ситуацию и прояснить какие-то проблемы. Помните: вы здесь, чтобы ему помогать, а не отдавать приказы.

Выделите в своем графике время, чтобы встретиться и с остальными сотрудниками, причем как можно скорее.

На следующий месяц

К этому моменту вы должны были уже полностью закончить анализ своих обязанностей. Если вы не можете найти подходящую для делегирования задачу, возьмите нарисованную вами схему с собой, когда пойдете на встречу с начальником, и вместе расставьте приоритеты.

Выработайте план делегирования полномочий. Установите крайний срок, к которому вы должны успеть передать подчиненным оговоренный объем работы. Если вы этого не сделаете, то будете по-прежнему делать все сами.

Обратите внимание на собственные ошибки и ошибки своих подчиненных. Постарайтесь обыграть случившееся в позитивном ключе, подчеркнув, что это отличный повод узнать что-то новое и извлечь уроки на будущее. Необходимо, чтобы все члены команды осознали, что ошибки – это далеко не конец света, а признак креативности и динамичного развития команды.

10. Как выращивать таланты

Верьте в своих сотрудников, и они смогут совершить то, чего еще никогда не делали.

Хелена Мур, Bromford Housing Group

Теперь мы переходим к самому интересному – поиску талантливых сотрудников и стимулированию их профессионального роста. И вот первый пример. Морис Пэрслоу (Maurice Purslow), который сегодня работает в компании Boehringer Ingelheim под началом Эндрю Ротсея, познакомился с ним, будучи его наставником. То есть фактически именно занятия с Морисом помогли Эндрю повысить свой профессиональный уровень и вырасти в карьерном плане. Даже после того как Эндрю получил повышение, Морис продолжал исполнять роль его наставника, хотя при этом уже являлся его подчиненным: «Просто здорово, что теперь Эндрю мой руководитель, – я всегда могут рассчитывать на его помощь, а он, в свою очередь, продолжает спрашивать совета у меня».

Такое развитие взаимоотношений понравилось бы не каждому, но если вы хотите научиться растить таланты, успехи своих подопечных вы должны воспринимать как знак почета! Это высшее проявление внутренней гармонии и баланса приоритетов – искренне болеть за чужой успех, даже если ваш воспитанник поднимается выше вас по карьерной лестнице. Честь и хвала Морису за то, что он способен на такое, а также честь и хвала Эндрю за то, что, став руководителем, он смог выстроить такое плодотворное сотрудничество: «Мы высоко ценим и уважаем друг друга, и так было всегда, так что мы просто постарались сохранить наши прежние отношения».

Морис признается: «Для меня настоящее удовольствие проходить аттестацию. Эндрю знает, что я выкладываюсь на 120 %, и дает мне почувствовать, как высоко меня ценит. Мы обсуждаем не только мою работу, но говорим о компании в целом, о ее будущем. У нас с Эндрю сложился настоящий симбиоз; он активно вовлекает меня в работу по стратегическому планированию и реорганизации, что дает мне огромный стимул. Он всегда знает, когда я подавлен, – человек я довольно эмоциональный, и по мне обычно видно, в каком я настроении. В пятницу вечером Эндрю звонит мне, чтобы поговорить о прошедшей неделе и сказать, что я молодец, в честь чего мы нередко пропускаем по рюмочке».