Великие дерзания

Я хочу подчеркнуть, что эти примеры не вымысел, это истории из моих интервью. Мы не можем быть совершенными постоянно. Я, во всяком случае, точно не могу. Но когда наши практикуемые ценности постоянно конфликтуют с ожиданиями, которые мы устанавливаем, то утрата связи неизбежна. Если мама устала и по невнимательности один раз взяла сдачу больше, то, возможно, в этом и нет ничего страшного. Но если «я могу уйти с лишней сдачей, и я тут ни при чем» – ее норма, тогда ей нужно корректировать свои ожидания в отношении возможного вранья своих детей. Если она уезжает, не вернув деньги, но потом говорит своим детям: «Я должна была вернуться и заплатить за напитки. Не важно, чья это вина. Я сегодня же отвезу деньги в магазин» – это невероятно сильный поступок. Урок в этом случае заключается в следующем: «Я хочу жить согласно своим ценностям, но быть несовершенным и совершать ошибки – совершенно нормально. Если мы захотим, то исправить свои ошибки довольно просто». Пример с водкой иллюстрирует общую проблему, о которой мне постоянно рассказывают родители. «Я была сумасшедшей», – говорят они. – Я не хочу, чтобы мои дети совершали то, что вытворяла в свое время я. Должна ли я лгать им о своих выходках?» Я была такой же сумасшедшей, и не думаю, что вопрос в том – лгать или не лгать. Вопрос в том, чем мы делимся, и как мы делимся. Вопервых, далеко не все, что мы делаем, будут делать наши дети. И повзрослев, они не станут полностью копировать нашу жизнь. Таким образом, мы должны изучать мотивацию для рассказа конкретной истории, и пусть в центре нашего решения стоит ответ на вопрос: «Чему мы хотим научить своего ребенка, рассказывая об этом?» Вовторых, честный разговор с детьми о наркотиках и алкоголе, и нашем опыте с ними, может быть полезен. Но рассказ об этом опыте под соусом крутых вечеринок и сумасбродства – это практикуемая ценность, и она в конечном итоге может противоречить тем ценностям, которые мы хотим воспитать в своих детях.

Помните дискуссию о культуре и стратегии? Я думаю, что важно и то и другое, и я уверена, что нам необходимы смелые стратегии для развития смелых культур. Как показывают эти примеры желаемых ценностей в сравнении с практикуемыми ценностями, если мы хотим восстановить связь, то мы должны помнить о промежутке.

«Помнить о промежутке» – смелая стратегия. Мы должны быть внимательными по отношению к пространству, которое находится перед нами. Более того, мы должны практиковать ценности, которые мы считаем для себя важными. Отслеживание разрыва требует как принятия своей собственной уязвимости, так и развития устойчивости к стыду – мы должны быть готовы к тому, чтобы показать себя как лидеров и родителей, и педагогов поновому, и не всегда это будет комфортно. Мы не должны быть совершенными, нам просто нужно, чтобы наши заявленные ценности совпадали с нашими же действиями. Мы также всегда должны быть наготове: гремлины будут заявлять о себе в полную силу – в их стиле подкрадываться именно тогда, когда мы собираемся «выйти на арену», быть уязвимыми, и использовать свой шанс.

В следующих двух главах я буду использовать понятия, о которых я рассказала выше, а теперь я хочу перейти к рассказу о том, что считаю необходимым для развития взаимодействия и изменения нашего подхода к семье, образованию и руководству. Вот вопросы, которые мы будет рассматривать в дальнейшем:

1. Как наша культура «недостаточности» влияет на наши школы, организации и семьи?

2. Как мы распознаём стыд и сражаемся с ним на работе, в школе и дома?3. Как выглядят «внимание к промежутку» и «великие дерзания» в школах, организациях и семьях?

Глава 6 Честные разговоры об уязвимости – способ вернуться к гуманизации образования и работы

Для того чтобы возродить творчество, инновации и образование, лидеры должны возродить гуманизацию в образовании и работе. Надо понять, как недостаточность затрагивает управление и работу, научиться взаимодействовать с уязвимостью, а также распознавать стыд и бороться с ним. Не сомневайтесь – честные разговоры об уязвимости и стыде носят поистине подрывной характер. В организациях не говорят об этом, потому что боятся перемен. Как только начинаются подобные разговоры, появляется осознание и понимание проблемы, тогда вернуться назад практически невозможно. Кроме того, возникают довольно серьезные последствия. Мы все хотим великих дерзаний. Если мы признаем существование такой возможности, то мы ухватимся за нее и преобразуем ее в свое видение. И этого у нас уже никто не отнимет.

Перед началом этой главы я хочу пояснить, что я имею в виду под «лидером». Я пришла к выводу, что лидер – этот тот, кто несет ответственность за поиск потенциала в людях и предприятиях. Определение лидера никак не связано с должностью, статусом или количеством подчиненных. Я написала эту главу для всех – родителей, учителей, волонтеров и глав компаний – для всех, кто хочет развить в себе способность к великим дерзаниям и лидерству.

Проблема лидерства в культуре постоянной недостаточности

В 2010 году у меня была возможность провести долгие выходные с 50 руководителями из Кремниевой долины. Одним из выступающих на этом выездном семинаре был Кевин Серейс, бывший генеральным директором компании Serious Materials и в 2009 году, по версии журнала Ink, – «Предпринимателем года». Я знала, что Кевин собирался в своем выступлении говорить о подрывных инновациях, поэтому в моем первом разговоре с ним, прежде чем побеседовать с кемто еще и прежде чем рассказать о моей работе, я задала ему такой вопрос: какой барьер он считает самым существенным для творчества и инноваций?

Кевин подумал с минуту и ответил: «Я не знаю, как это называется понаучному, но, честно говоря, это страх рассказать об идее и быть недооцененным, высмеянным и оскорбленным. Если вы хотите пережить этот опыт, и если вы выживете, тогда появляется страх неудачи и ошибки. Люди склонны думать, что они хороши ровно настолько, насколько хороши их идеи. Они хотят, чтобы их идеи выглядели реалистичными, а сами при этом стараются выглядеть так, будто знают абсолютно все. Проблема в том, что новаторские идеи часто выглядят сумасшедшими, а неудачи и негативный опыт – часть революции. Эволюция и постепенные изменения важны, и они нужны нам, но еще нам отчаянно нужна настоящая революция, и это требует мужества и творчества».

До этого разговора я никогда специально не спрашивала об инновациях лидеров, которых я интервьюировала, но все, что сказал Кевин, соответствует моим сведениям относительно работы и образования. Я улыбнулась и произнесла: «Это правда, не так ли? Большинство людей и большинство организаций не выдерживают неопределенности и риска реальных инноваций. Образование и креативность несут с собой уязвимость. В этих аспектах никогда не бывает достаточно определенности. Люди хотят гарантий».

Кевин кивнул: «Да. Опять же, я не уверен, что у этой проблемы существует название, но чтото связанное со страхом, мешает людям решиться на действия. Они сосредоточены на том, что уже умеют делать довольно хорошо, и не хотят выходить за эти рамки». Потом он сделал небольшую паузу и спросил: «Как я понимаю, вы – исследователь. А какова конкретная тема вашей работы?»

Я усмехнулась. «Я изучаю чтото связанное со страхом – я исследователь стыда и уязвимости».

Когда я вернулась в свой номер, я взяла блокнот с записями своего исследования и сделала заметки о своем разговоре с Кевином. Пока я размышляла о чемто связанном со страхом , я вспомнила про другие заметки, которые я сделала раньше в том же блокноте. Я пролистала блокнот и нашла записи, сделанные после разговора с группой учащихся средней школы об их опыте обучения. Когда я попросила их описать ключевые моменты обучения, одна девочка дала нижеследующий ответ, в то время как другие закивали головой и начали поддакивать: «Да! Так и есть! Точно!»

«Иногда можно задать вопрос или подать идею, но если учителю эта идея или вопрос не нравится, или одноклассники начинают смеяться, то дело плохо. Я думаю, что большинство из нас уже на собственном опыте поняли, что лучше держать голову опущенной, рот на замке, и получать хорошие оценки».

Когда я перечитала этот отрывок и подумала о своем разговоре с Кевином, я была поражена. Как учителю мне стало грустно – мы не можем учиться и учить, когда наши головы опущены, а рты закрыты. Как мать школьницы и ребенка из подготовительной группы, я буквально взбесилась. Как исследователь я начала понимать, как часто проблемы нашей системы образования и работы зеркально отражают друг друга.

Сначала я восприняла это как два отдельных направления – одно для педагогов и одно для лидеров. Но, просмотрев данные, я поняла, что учителя и директора – это те же лидеры. При этом руководители высшего звена, менеджеры и директора компаний, безусловно, являются учителями. Ни одна корпорация или школа не может добиться успеха без креативности, инноваций и обучения, а самой большой угрозой для всего этого является утрата связи.

Учитывая все, что я узнала из исследования, и то, что я наблюдала в течение последних нескольких лет работы с руководителями из школ и компаний всех размеров и типов, я считаю, что мы должны полностью пересмотреть идею взаимодействия. Я называю его подрывным взаимодействием вот по какой причине: для того чтобы возродить творчество, инновации и образование, лидеры должны возродить гуманизацию в образовании и работе. Это означает понимание того, как недостаточность затрагивает управление и работу, умение взаимодействовать с уязвимостью, а также распознавание стыда и борьбу с ним.