100 бизнес-технологий. Как поднять компанию на новый уровень

Обычно в компаниях с высокой конфликтностью или с явным разделением на «топов» и «всех остальных» существуют барьеры на пути обмена информацией.

Руководители не считают нужным снисходить до подчиненных, а исполнительский состав, молчаливо огрызаясь, строит свою линию поведения так: а ну, догадайся!.. что происходит на самом деле?

Подобная организационная ситуация присуща многим российским компаниям. Причинами ее являются установки: «они сами должны», «не доросли еще», «некогда» и т. д. Особенно часто так происходит, когда меняется коллектив, компания переживает организационные изменения или растет.

Дефицит внутреннего PR проявляется в изолированности подразделений, пассивной конфликтности и, пожалуй, в самом вредном для бизнеса – в «подвешенном» состоянии персонала. Все эти факторы являются препятствиями для увеличения интенсивности труда.

Целью внутреннего PR является повышение эффективности работы компании, то есть воздействие на рабочую культуру компании. Например, быстрая адаптация персонала к новым задачам и рабочей среде, создание конструктивной внутренней конкуренции, подготовка коллектива к нововведениям и изменениям, инсталляция корпоративных ценностей, освещение стратегии компании и управленческих решений и т. д.

Исторически внутренним PR занимается HR-подразделение, в основном потому, что его главная задача – поставлять и формировать людей, позволяющих достигать целей компании. Но в рамках крупного бизнеса HR-подразделения могут буксовать так же, как и остальные подразделения. В этом случае имеет смысл выделить функцию внутреннего PR, например в группе управления, к которой относятся совет директоров и административный персонал.

В некоторых компаниях размер инвестиций во внутренний PR вызывает уважение, но использование этого инструмента ориентировано на частные интересы. В этом случае проводится освещение деловой активности только сотрудников и подразделений, вызывающих либо симпатию, либо антипатию у PR-щика.

Примером PR-перекосов может быть ситуация, где во внутренних публикациях постоянно отмечаются подвиги бухгалтерии. А вот мальчиком для битья, например, выбирается отдел продаж, который «в очередной раз не только не соблюдает внутренний распорядок, но еще и не отчитался за недельные командировки…». Интенсивное восхваление одних и осуждение вторых снижает эффективность этого инструмента.

Мероприятия по внутреннему PR должны соответствовать масштабу компании.

Например, подробный рассказ о новом сотруднике, о его предпочтениях или даже заслугах через электронную почту или публичное представление меркнет на фоне общего количества персонала, даже в компании с численностью в семьдесят человек. Разумеется, такой формат имеет смысл внутри подразделения, а также в смежных подразделениях, с которыми придется взаимодействовать новому сотруднику.

А вот пятничное подведение итогов в относительно небольшом подразделении или компании в пятнадцать – пятьдесят человек в формате еженедельной электронной газеты вполне может выполнять большинство задач внутреннего PR.

Такой формат включает рассказ о личных достижениях за неделю и чествование тех, кто смог получить бизнес-результат. Если это отдел продаж, то описывается то, сколько клиентов принесли свои деньги и сколько вот-вот принесут, называются имена героев. Если это HR-служба, то сообщается, сколько новых сотрудников пришло и кто из них уже прошел аттестацию. Если это колл-центр, то рассказывается о принятых звонках, самых интересных вопросах и востребованных продуктах. Если речь идет о бухгалтерии, то это могут быть данные о снижении налоговой базы, сокращении процессов отчетности, общем количестве операций и т. д.

Неудачи тоже описываются, только кратко и с надеждами на будущее улучшение положения.

Можно использовать позитивное саркастическое повествование с обращениями от коллектива «мы», «нас» и т. д., так чтобы был акцент на команду. В этом формате описываются и простые бытовые события: «Поменяли кулер – не выдержал нашего напора», «Закончился картридж в принтере, но наши инженеры вышли из положения, распечатав сметную документацию в соседнем отделе». Разумеется, стиль таких публикаций должен соответствовать формату внутренней коммуникации компании, в каких-то случаях консервативному, в каких-то – демократичному.

Подобный тактический прием позволяет затронуть такие актуальные для бизнеса направления, как нематериальная мотивация. Сотрудники интересуются тем, что о них пишут, и стараются попасть в обзор с положительной характеристикой. Тем самым корпоративная культура будет трансформироваться с ориентацией на результат, а не на процесс, и, конечно, будут актуализироваться управленческие решения топ-менеджеров, даже не слишком популярные.

В компаниях, относящихся к малому и среднему бизнесу, регулярное освещение стратегии может отторгаться персоналом. Например, ежеквартальное ораторское выступление директора о повышении продаж или рассылка по электронной почте в компании с численностью в пятнадцать человек будут вызывать по меньшей мере недоумение.

Чем больше компания, тем интенсивнее требуется применение внутреннего PR, потому что чем больше людей, тем больше информационных потоков со своими лидерами и «террористами».

Во внутреннем PR важно участие первых лиц компании. Какая бы ни сложилась ситуация в компании, искренний и уверенный голос руководителя всегда сделает больше, чем самые дотошные тарифные сетки получения бонуса и регламенты.

Если руководитель не кормит отборной информацией своих людей, то они начинают есть всякую дрянь.

13. «Священные коровы»

«Священные коровы» – каста менеджеров с «нимбом» над головой. Они работают в компании с ее основания. Они когда-то показали хороший результат и с гордостью остановились.

Они участвовали в открытии филиалов, осуществляли первые продажи, налаживали финансовый учет. Чаще всего они профессионалы. У них есть заслуги. Им доверяют.

Они проводят уик-энды с директорами, их лично знают учредители. У них высокие зарплаты. У них есть свое мнение. Они часто вспоминают «те» времена.

Но… компания выросла. Цели изменились. Ситуация требует дополнительных усилий или новых форматов работы.

«Священные коровы» редко перестраиваются сами вне зависимости от их подчиненности. Они же любимчики учредителей и директоров. У них всегда есть возможность посетовать на жизнь, козырнуть прошлым и указать на свою незаменимость.

Они транслируют свои, как они считают, полезные ценности. Они противники любых новшеств и изменений. Они критикуют руководство и ставят под сомнение его авторитет.

Производительность труда «священных коров» низка. Чаще всего коллектив это раздражает. Выполнение задач сопровождается долгими рассуждениями. А управленческие попытки повлиять на эффективность труда вызывают саботаж, порождая интриги и конфликты. Они уже не отрабатывают своей зарплаты. Они занимают чужие места. Иногда пытаются перехватить управленческую инициативу. Бизнес требует выполнения задач, при этом покровители настаивают на сохранении всего «священного стада».

Как укротить «священную корову»?