12 принципов лидерского превосходства

Как лидеру вам приходится иметь дело с несколькими типами риска:

1. Риск, на который следует идти. Никакой прогресс невозможен, если вы не рискнете и не сделаете шаг в неизвестность.

2. Риск, на который не вам идти. Это входит в сферу ответственности кого-то другого, например наем новых сотрудников.

3. Риск, который вы можете себе позволить. Выигрыш может быть особенно велик, издержки небольшие, и в случае неудачи вы теряете не очень много.

4. Риск, на который нельзя не идти. Потери возможны, но потенциальный выигрыш в случае успеха настолько велик, что вы просто обязаны рискнуть.

Тщательно анализируйте каждый рискованный случай и старайтесь отнести его к той или иной категории. Процесс оценки рисков снижает ваши страхи и добавляет вам смелости.

Две части мужества

Первая часть мужества – это осмелиться начать, приступить, сделать шаг в неизвестность, «отважно шагнуть туда, где не ступала нога человека». Вторая часть мужества – это мужество стойкости, упорства перед лицом временных трудностей и неудач. Эту часть мужества называют «мужественным терпением». Это способность держаться несмотря ни на что, быть решительным и твердым, особенно в промежуток времени перед запуском нового продукта или предприятия и появлением первых успешных результатов.

«Стойте на своем!» – это всегда хороший совет. Не торопитесь раньше времени делать вывод, что ваше решение было ошибочным. Удивительное дело, сколь многие люди опускают руки и сходят с курса, когда успех ждет их уже за углом. Росс Перо говорил: «Многие сдаются, не успев достичь успеха. Сейчас не время опускать руки; сейчас время приложить еще больше усилий».

Развивать мужество необходимо, если вы хотите стать успешным лидером. Применяя на практике идеи из этой главы, вы скоро станете бесстрашным человеком, которого никому не остановить. Мужество станет для вас привычкой мышления и действия.

Практические упражнения

1. Назовите какую-то одну сторону или ситуацию в своей нынешней жизни, где страх сдерживает вас, и примите решение непосредственным образом разобраться с этой ситуацией раз и навсегда.

2. Подумайте о наиболее рискованных действиях, которые вы в настоящее время предпринимаете, и решите, оправданный это риск или нет.

3. Назовите самые важные решения, которые вам придется принимать в будущем, и подумайте, что бы вы решили, если бы не боялись потерпеть неудачу.

4. В каких областях вашей жизни или работы боязнь критики, неодобрения, отвержения удерживает вас от действий?

5. В какой области вам необходимо действовать смело, пускаться в новые предприятия, даже если нет гарантий успеха?

6. В каких областях вам нужно терпеть, упираться, продолжать работать, даже если вы близки к отчаянию?

7. Назовите три самых важных урока, которые вы выучили на своих ошибках в прошлом, и как они помогли вам стать лучше сегодня.

Глава девятая Дисциплина заботы о людях

Неважно, сколько вы знаете; важно лишь то, насколько вы заботитесь.

Аноним

Насколько вы заботитесь о людях, которые работают на вас? Этот вопрос является центральным, поскольку предопределяет ваш успех как лидера и успех вашей организации.

А вот еще вопрос к вам: «В какой мере процессы мышления и принятия решений эмоциональны и в какой мере они логичны?» Ответ: люди на 100 процентов эмоциональны. Они принимают решения, опираясь на эмоции, а затем оправдывают принятые решения логически. Иначе говоря, то, что люди чувствуют по отношению к вам, компании, выпускаемым вами продуктам и услугам и к себе самим как к работникам, является критически важным фактором с точки зрения производительности труда и результативности деятельности компании. От их чувств зависит уровень их вовлеченности, преданности, обязательности и креативности. И большое влияние на этот эмоциональный фактор способен оказать менеджер – особенно то, как он обращается со своими подчиненными в повседневной жизни.

Ваш главный ресурс

Главный, самый дорогостоящий, но в значительной степени невостребованный ресурс любой организации – люди. Именно в навыках и способностях работников скрывается наибольший потенциал роста производительности труда и прибыльности работы организации.

В этой главе вы познакомитесь с одной из самых важных дисциплин менеджмента – использованием эмоционального компонента в целях мотивации сотрудников и достижения ими пиковой производительности. Вы познакомитесь с лучшими идеями на этот счет, выработанными за последние полвека, так чтобы вы могли помочь своим подчиненным гордиться собой и приносить максимум пользы своей организации.

Всякая мотивация – это самомотивация. Мотивация извне невозможна, но извне можно устранить преграды, мешающие самомотивации. Как менеджер вы можете создать такую рабочую среду, в которой процессы самомотивации и самореализации происходят естественно и спонтанно.

Мобилизуйте свои людские ресурсы

По данным исследовательской фирмы «Robert Half and Associates», средний работник реализует свой потенциал на 50 процентов. Остальные 50 процентов, по существу, растрачиваются вхолостую на протяжении рабочего дня на праздные разговоры с коллегами, блуждания по интернету, опоздания, ранний уход, растянутый во времени обеденный перерыв и решение личных дел.

Одна из причин этого расточительства, которое весьма негативно сказывается на финансовых результатах компании, состоит в том, что служащие недостаточно мотивированы и недостаточно сосредоточены на своей работе; им недостает чувства срочности, стремления выполнить работу в первую очередь, а все остальное уже во вторую. Зачастую это связано с ощущением, что начальству наплевать на них. И это серьезная проблема, которую менеджер должен и может решить. Задача менеджера – мобилизовать недостающие 50 процентов, за которые компания платит, но которые пользу компании не приносят, на повышение производительности и качества работы.

Цель любого бизнеса – получать как можно более высокий доход на каждый доллар, вложенный акционерами и инвесторами. А цель менеджера – добиться максимальной отдачи от энергии, затрачиваемой работниками компании. Финансовый капитал исчисляется в долларах. Человеческий капитал состоит из умственной, эмоциональной и физической энергии людей. Ваша задача как менеджера – максимизировать этот человеческий капитал и нацелить его на достижение самых важных и ценных для компании результатов.

Устранение демотиваторов

Два важнейших демотивирующих фактора в жизни и на работе человек приобретает еще в детстве. Их можно назвать вредными привычками или условными рефлексами.

Преодоление страха перед неудачами

Первый из этих демотиваторов – боязнь неудачи. Это самая большая преграда на пути к успеху и великим достижениям в жизни. В результате деструктивной критики, которую человек постоянно слышит в свой адрес в детстве, он, когда вырастает и приходит на работу, смертельно боится допустить ошибку или потерпеть неудачу. Этот страх парализует его и удерживает от всякого подобия риска, не позволяет расти и брать на себя дополнительные полномочия и ответственность. Из-за боязни неудачи человек не решается браться за новые задачи и постоянно ищет оправдания своему бездействию.