130 дней

Пример с чайниками еще не так показательно, как продажи инвестиционных продуктов — ПИФы, депозиты, акции и так далее. Эти продукты покупаешь на довольно длительный срок, это вложения в среднем на три года, а пенсионные фонды порой определяются и вовсе на всю жизнь.

Статистика подтверждает эти наблюдения за покупателями. Почему так происходит? Потому что из пятидесяти депозитов чертовски сложно выбрать тот, который тебе подходит. И люди откладывают это решение до завтра, потом до послезавтра и так далее и так и не принимают решение.

Этим людям настолько сложно принять решение, что они теряют конкретные деньги, гарантированные им банком. Не участвуя, они упускают тысячи долларов ежегодно. Таким образом, паралич — следствие широкого выбора. Ведь очень хочется принять верное решение, когда понимаешь, что оно навсегда. Вы не хотите ошибиться в выборе пенсионного фонда и даже в выборе соуса. Таков негативный эффект номер один.

Второй эффект заключается в следующем. Даже если мы умудрились преодолеть паралич и принять решение, мы чувствуем себя значительно менее удовлетворенными результатами нашего выбора, чем были бы, выбирая из меньшего числа вариантов. На это есть ряд причин. Рассмотрим одну из них на примере того же соуса. Вот вы купили один из них, а он оказался не идеальным. Легко подумать, что раз вариантов так много, то можно было бы выбрать получше. И происходит вот что: воображаемый выбор, который вы не осуществили, заставляет вас жалеть о том выборе, который вы сделали на самом деле. И это сожаление лишает вас кайфа от того, что вы выбрали. И чем больше было вариантов, тем проще увидеть все недостатки того, на чем вы остановили свой выбор.

Теперь представляете, как сложно жениться с первого раза! Совершенно неудивительно, откуда такое количество разводов!

Третье: увеличение ожиданий. Я столкнулся с этим, когда пришел в магазин за новыми рубашками. Было время, когда все рубашки продавались примерно одинаковыми — мы их покупали, они паршиво сидели, но были у всех примерно одинаковыми. В общем, я пошел за новыми рубашками и сказал продавцу, что мне нужна пара сорочек такого-то размера. Продавец начал задавать вопросы: «Вам приталенные, прямые или свободные? Под костюм или под джинсы? Под бабочку, галстук или без всего? На пуговицах, запонках или даже на молнии? Ткань должна быть немнущаяся или натуральная?» Он все продолжал и продолжал. Пришлось потратить час на примерку всех этих рубашек, после которого я вышел в рубашке, которая сидела на мне лучше всех! Супер! Наилучший результат! И это именно разнообразие выбора позволило мне получить его. Но чувствовал я себя не лучше, а хуже.

Почему? Причина в том, что, получив такое большое количество вариантов, мои ожидания на тему того, какими должна быть хорошая рубашка, выросли. Раньше у меня не было никаких ожиданий на этот счет — я знал одну модель. Теперь, когда моделей сто, одна из них точно должна оказаться идеальной. А то, что я купил, было неплохо, но не идеально. И я сравнил то, что я купил, с тем, что я ожидал, и был разочарован. Разнообразие влечет за собой рост ожиданий и, следовательно, снижение удовлетворения от результата, даже если это хороший результат. Видно, никто из мира маркетинга про это не знает — потому что, если бы они знали, мы бы с вами об этом сейчас не говорили.

Почему раньше все было хуже, но лучше? Потому что, когда было хуже, у людей было больше шансов приятно удивиться. Сейчас мир, в котором живем мы — обеспеченные жители городов с завышенными ожиданиями, — таков, что максимум, на что мы можем надеяться, — это на то, что наши ожидания совпадут с реальным положением дел. Мы никогда не будем приятно удивлены, потому что наши с вами ожидания находятся на слишком сумасшедшем уровне. Секрет счастья — не требовать слишком многого.

Есть еще вот какой момент. Когда мы покупаем плохую рубашку и выбираем из одного варианта, мы, конечно, недовольны, но очевидно, что виной тому не мы и наш выбор, а такое устройство мира. Мы ничего не можем поделать. Когда же доступны сотни моделей, а мы выбираем ту, которая впоследствии нам не нравятся, очевидно, что виной тому мы и наш выбор. Могли бы выбрать и получше.

Постулат о том, что наличие выбора лучше, чем его отсутствие, не вызывает сомнений. Но из этого совсем не следует, что, неограниченный выбор лучше ограниченного. Наверное, существует какое-то волшебное число…»

* * *

— Максим, мне срочно нужно к тебе попасть! — Это Вика.

— Ты записана на следующую неделю. Что случилось?

— Она меня убьет. Или я ее!

— У меня все расписано… — ставлю ее на громкую связь и кликаю календарь.

Я люблю неспешно проводить приемы: не записываю массово, не делаю из своих пациентов поток. Я завел правило: не больше двух пациентов в день. Так, мне кажется, я могу принести больше пользы и им, и себе.

Я и новых клиентов беру, руководствуясь этим правилом. Но клиентам не обязательно это знать!

Приходится много отказывать. Люди как снежный ком: сегодня одному помог, завтра от него десять несчастных позвонят. В эру Интернета и виртуальных технологий самым эффективным остается сарафанное радио.

Но психолог — почти доктор. Многие психологи с медицинским образованием мне возразят, но я все равно убежден, что почти. А доктор не может отказать в помощи! Меня выручает простейший менеджерский прием — делегирование. Есть у меня парочка коллег, великолепных специалистов. Аккуратно передаю пациентов им.

Мы даже свое партнерство создали, по аналогии с адвокатскими бюро. Я, конечно, — главный поставщик клиентов.

— Максим, умоляю, найди местечко. Я согласна в любое время! Хоть в семь утра! Заплачу! — не унималась Вика.

Еще чего не хватало! В семь утра я вставал в последний раз на госэкзамен на матфаке. Тыкая пальцем в телефонном календаре, изрекаю: — Что ж, приходи через час, успеешь? — Да! Спасибо. Через час клиентка уже сидит в моем офисе.

— Чай, кофе? — Поинтересуется, как обычно, моя секретарша Лена.

— Мне стакан воды, — просит Вика.

— А вам, Максим Игоревич?

— Спасибо, Леночка, ничего не нужно.

— Как дела? — начинаю я сеанс.

— У меня опять случился срыв. Эта сотрудница меня просто убила! — начинает эмоционально рассказывать Вика. — Ты представляешь, тупо сорвала все сроки по договору, фирма теряет миллионы ежедневно. Просто из-за того, что какая-то идиотка не заключила своевременно договор!

— Что это значит для тебя?

— Если генеральный об этом узнает, меня повесят. Ну, будут большие разборки… накажут финансово…

— Получается, за такую важную вещь, как твоя голова, отвечает обычная сотрудница? И за все остальное — тоже?

Вика кивнула. В ее маленьких глазках моргнул огонек ненависти.

— Я правильно понимаю, что это та самая сотрудница, которая постоянно тебя выбивает из равновесия?

— Да.

— Ты же помнишь, мы с тобой поняли, почему именно на нее у тебя такая реакция. У тебя ведь десятки сотрудников! Самых разных! И гораздо хуже, и подставляют тебя, и раздражают тоже. Но реакция — только на эту!

— Да. Но я не могу ничего поделать! Я просто в бешенстве! Она мне звонит и говорит сегодня, что заболела. И никакой ответственности! Вроде как «я в домике» — парься, Вика, сама со своим договором. Я ее уволю!

— Вика, давай все по порядку. Сотрудницу обсудим потом. Увольнять ее или нет — это чисто менеджерское решение. Если тебе будет интересно мое мнение, я готов и в этой сфере помочь. Но сперва давай еще раз вернемся к истокам. Что ты сейчас чувствуешь?

— Злость.

— А еще?