22 приема оптимизации бизнес-процессов
Шрифт:
2. Пользоваться услугами исполнителя, для которого передаваемая вами функция также является редко выполняемой. Так, например, не стоит в ресторане, специализирующемся на европейской кухне, заказывать блюда восточной, а заводу по производству легковых автомобилей размещать заказы на производство тягачей.
Задача № 1. Перечислите, что выносит на платное и бесплатное в надсистему среднестатистический житель мегаполиса.
Задача № 2. Почему многие фермеры будут рады неприятному соседству с пасечником и даже рады будут пригласить его, чтобы тот расставил свои ульи в саду или на поле фермера?
Задача № 3. Как Google мотивирует пользователей фотографировать и выкладывать фото мест посещения?
Задача№ 4. Придумайте, как заставить посетителей развлекательного заведения бесплатно его рекламировать.
Передача на аутсорсинг задачи, которая сильно тормозилась, когда была внутренним процессом.
В 1989–1990 годах я в составе группы консультантов работал на ивановском заводе имени Королева. Средний по размерам завод, производивший оборудование для отделки и окраски тканей, постоянно балансировал на грани невыполнения плана. Рабочие всех трех участковсборочного цеха сознательно срывали график сборки станков, к концу каждого месяца доводя ситуацию до критической. Они знали, что в последние дни месяца начальник цеха приползет кним на коленях и от имени директора уговорит их работать вечерами и в выходные дни за высокую оплату. Выходя на работу в субботу – воскресенье, бригады за пару дней легко выполняливесь тот объем сборочных работ, который никак не могли сделать за две-три предыдущие недели, и за эти же два дня получали более половины месячного заработка. Коллектив цеха фактическишантажировал руководство завода и за счет своего замыкающего положения в производственной цепочке вымогал незаслуженно большой фонд заработной платы. Директор попросил консультантов решить эту проблему. Мы самоуверенно взялись за дело, еще не подозревая, какая страшная сила таится в солидарности подчиненных. Первым деломконсультанты попытались перевести цех на подекадное премирование. Чтобы заинтересовать бригады в ритмичной работе в течение всего месяца, месячная производственная программа быларавномерно разделена на три декады. За выполнение каждого из декадных планов полагалась премия. Однако надежды на то, что из-за относительно небольшой декадной премии рабочиеоткажутся от возможности устроить в конце месяца очередной высокооплачиваемый аврал, не оправдались. Сборщики понимали, что в случае аврала они смогут получить не только премию, но и все те деньги, которые только сможет найти завод ради спасения плана. Бригады не стали выполнять декадные планы, пренебрегли соответствующей премией и были, как обычно, вознаграждены сверхурочными в конце месяца.
Тогда консультанты попробовали развязать конкурентную борьбу между бригадамисборщиков. Та бригада, которая в течение первых двух декад показывала больший, чем другие бригады, процент выполнения месячной производственной программы, получала большуюпремию. Предлагалось даже дополнить премию предоставлением дефицитных в то время товаров – телевизора и холодильника (по одному на бригаду). Рабочие, стиснув зубы, преодолелиискушение и стали еще более зорко следить за тем, чтобы все бригады отставали от графика наодин и тот же процент.
Консультанты попытались нанять рабочих-штрейкбрехеров и организовать из них новуюконкурирующую смену, чтобы ослабить зависимость руководства завода от нынешнего коллектива цеха. Тут им пришлось убедиться, что воспетые коммунистической пропагандойтрадиции пролетарской солидарности – не пустой звук, по крайней мере в городе Иванове. Да и кадровый дефицит в те годы был особенно острым. Ничего из этой затеи не вышло. В конечном итоге было найдено относительно компромиссное решение. Консультанты перевели цех на аренду, создав из коллектива цеха новое арендное предприятие и сдав ему варенду цеховое оборудование. По договору с заводом арендное предприятие было обязано выполнять сборочные работы в соответствии с графиком (под угрозой санкций за его срыв), а вкачестве вознаграждения завод выплачивал арендному коллективу примерно ту же сумму, которую бригадам удавалось ежемесячно вымогать у руководства до перехода на аренду. При новомпорядке ни сборщики, ни завод ничего не потеряли и не приобрели в деньгах, но, по крайней мере, рабочие сборочного цеха уже не были заинтересованы в том, чтобы постоянно держать весьзавод в напряжении на грани срыва производственной программы. Работа стала более ритмичной.
2. Оптимизация процессов с использованием ресурсов системы (организации) – все своими руками!
Шаблон описания бизнес-процесса (БП). На бумаге у всех перед глазами, а не у руководителя в голове
Если операцию или некий процесс нерентабельно или невозможно вынести в надсистему, то нужно постараться оптимизировать его своими силами. Для начала мы должны описать процессы, подпроцессы и операции. Очень часто, когда они из головы ложатся на бумагу, уже решается значительный массив проблем, это происходит по ряду причин:
– во-первых, у всех заинтересованных лиц (руководителей, исполнителей и тех, кто пользуются результатами) создается единое понимание процесса, когда последовательность действий изложена на бумаге и всеми прочитана, это существенно отличается от ситуации, когда у каждого есть свое личное понимание в голове;
– во-вторых, мы можем видеть вариативность процессов, их проблемные точки и зоны роста (примеры этого будут отражены ниже);
– и главное, мы можем их передавать в короткое время новым исполнителям с минимальными потерями эффективности.
Для начала определим типовые ошибки описания бизнес-процессов, о которых нас предупреждает директор консалтинговой компании «Сычев и К» Сергей Валерьевич Сычев:
1. При составлении бизнес-процесса быть предельно конкретным в описании функций, избегать лозунгов типа: «обеспечивает», «предоставляет», «осуществляет».
2. Избегать не конкретных формулировок типа: «измеряет температуру», «подыскивает Клиенту товар, соответствующий его запросу» и проч., «оценивает удовлетворенность Клиента товаром/услугой». Следует конкретно описывать процесс: «достает градусник, вставляет его в раствор, записывает показатель на шкале деления и т. д.».
3. Если нет норм времени, то каждый описываемый шаг не должен иметь продолжительность, превышающую 30 минут. Если какая-то работа занимает более 30 минут, ее надо дробить на составляющие, не превышающие 30 мин. Интервал может быть меньше 30 минут, больше – НЕТ.
4. От себя добавлю, что здесь очень важен армейский принцип, зафиксированный уставом Вооруженных сил Российской Федерации: «Приказ формулируется ясно, кратко и четко, без употребления формулировок, допускающих различные толкования».
Применим это к следующей ситуации:
Компания занимается оптово-розничной торговлей каких-либо товаров. Возьмем среднестатистическую компанию и среднестатистический процесс продаж.
Специалист отдела продаж совершает звонки Клиентам, отправляет коммерческие предложения, назначает встречи, записывает заказ, выставляет счет и передает в отдел логистики. Специалист отдела продаж проверяет поступление денег на счет, если предусмотрена предоплата. Кладовщик комплектует заказ. Водитель-курьер доставляет Клиенту, и если оплата по факту, то передает оплату в кассу.
Итак, опишем, какие процессы происходят с момента холодного звонка до момента, когда курьер передал товар Клиенту в коротком случае либо внес деньги в кассу в более длительном варианте.
Первичное описание бизнес-процесса.
Выделим следующие подпроцессы, каждый из подпроцессов не превышает 30 минут:
1. Холодные звонки.
2. Встреча и переговоры с Клиентом.
3. Формирование заказа.
4. Проверка оплаты.
5. Доставка Клиенту.
Причем важно понимать, что цепочка действий в данном случае не жесткая, так как продажа может произойти и во время холодного звонка без переговоров, и без проверки оплаты, так как регламент продаж в данной компании предполагает возможность оплаты по факту передачи товара Клиенту.
Для начала нам нужно определить ключевые пункты описания процесса:
– название процесса;
– название подпроцессов, если процесс нужно разделить;
– кто является исполнителем или исполнителями;
– кто контролирует выполнение процесса;
– цели процесса;
– инициация и длительность процесса;
– шаги процесса;
– возможные результаты шагов и действия в зависимости от результатов;
– фиксация результатов;
– оценка результата.