33 стратегии войны

Современный мир не менее хаотичен и сложен, чем военный департамент, доставшийся в наследство Маршаллу. Сейчас труднее, чем когда – либо, контролировать ситуацию, особенно потому, что приходится действовать не напрямую, а по длинной цепочке инстанций. Вы не успеваете и не можете уследить за всем. Конечно, если вас будут считать диктатором, это не лучшим образом скажется на вашей репутации, но если вы покоритесь обстоятельствам и поддадитесь, положившись на нижестоящие инстанции, вас поглотит хаос.

Выход один – поступать так, как Маршалл: наладить систему дистанционного управления. Займитесь поиском и подготовкой заместителей – единомышленников, разделяющих ваши взгляды, действующих так же, как действовали бы вы на их месте. Не тратьте время, пререкаясь и пытаясь доказывать свое каждому строптивцу. Вместо этого займитесь воспитанием в вашем коллективе духа товарищества, деловитости, и вскоре это станет нормой. Модернизируйте организацию, проведите сокращения. Сокращайте не только штат, но и вороха бессмысленных бумаг у себя на письменном столе, ненужные совещания. Чем меньше внимания вы будете тратить на маловажные детали, тем больше времени сможете посвятить осмыслению по – настоящему серьезных вещей, а также тому, чтобы постепенно и ненавязчиво упрочить свой авторитет. Люди пойдут за вами, если вы не станете давить и угрожать. Это основное и важнейшее правило для тех, кто стоит у власти.

Безумие единиц – исключение, а безумие целых групп… – правило.

Фридрих Ницше (1844–1900)

Ключи к военным действиям

Сейчас более чем когда – либо для эффективного руководства требуются тонкость и ловкость. Причина проста: мы все меньше и меньше доверяем власти. В то же время многие из нас предпочитают считать себя облеченными властью – офицерами, а не рядовыми. Современные люди жаждут самоутвердиться, а потому ставят собственные интересы выше интересов коллектива. Коллектив в наши дни – хрупкая структура, она легко дает трещину, а может и вовсе расползтись по швам.

Эти особенности влияют на руководителей, хотя они могут об этом и не догадываться. Общая тенденция, которой поддаются многие лидеры, – предоставить коллективу больше свободы: желая выглядеть демократичным, руководитель начинает справляться о мнении каждого, доверяет группе принятие решений, позволяет подчиненным вмешиваться в процесс разработка! общей стратегии. Сами того не сознавая, руководители позволяют этой «актуальной» политике увлечь себя и при этом невольно попирают один из основных законов ведения войны, да и вообще руководства: отменяют иерархическую структуру. Пока еще не слишком поздно, усвойте урок войны: лидерство, разделенное с подчиненными, – это рецепт провала, причина величайших поражений в мировой истории.

Одно из наиболее известных поражений такого рода – битва при Каннах в 216 году до н. э. между карфагенянами под командованием Ганнибала и римлянами. Римляне почти вдвое превосходили карфагенян числом, но, несмотря на превосходство, были разбиты наголову в результате блестяще задуманной и реализованной стратегии. Ганнибал, разумеется, был гениальным полководцем, но римляне и сами отчасти были повинны в своем поражении. Например, сказалась несовершенная система руководства: командование армией осуществлялось двумя трибунами. Эти командиры не смогли договориться о том, как воевать с Ганнибалом, они пререкались друг с другом, тратя на это не меньше сил и времени, чем на борьбу с неприятелем. Результатом была полная неразбериха.

Почти две тысячи лет назад Фридрих Великий, прусский король и главнокомандующий армии, справился с пятью сильнейшими противниками, объединившимися против него в Семилетней войне, отчасти благодаря тому, что принимал решения не в пример быстрее, чем неприятельские полководцы, державшие совет по поводу каждого шага. Во время Второй мировой войны генерал Джордж Маршалл, прекрасно сознавая опасность разделенного руководства, настоял на том, чтобы объединенные армии союзников возглавлял один главнокомандующий. Проиграй он в этой битве, и Эйзенхауэру не добиться бы победы в Европе. Во вьетнамской войне единоначалие, умело использованное северо – вьетнамским генералом Во Нгуен Дьяпом, дало ему бесценное преимущество над американцами, у которых выбор стратегии осуществляла целая толпа политиков и генералов.

Коллегиальное руководство опасно, поскольку члены коллектива нередко начинают рассуждать и вести себя нелогично и неэффективно – назовем это негативное явление Групповым Мышлением. Члены коллектива – неплохие политики: они говорят и делают то, что, как им кажется, способствует улучшению их личного имиджа в глазах окружающих. Желание понравиться окружающим, показать себя с лучшей стороны не позволяет им взглянуть на вещи трезво и хладнокровно. Там, где личность способна проявить творческий подход и решимость, члены группы действуют с оглядкой друг на друга, боясь риска. Потребность искать компромисс, который бы устраивал всех и каждого в группе, на корню убивает творческое начало. Группа обладает собственным разумом, и разум у нее робкий, лишенный творческих способностей, неспособный быстро принимать решения, а порой и просто нелогичный до абсурда.

Вот какую игру вам следует вести: делайте все, чтобы не допустить дробления и разделения власти. Держите бразды правления в своих руках; вам и только вам – а не коллективу – должно быть присуще перспективное стратегическое видение. В то же время не выпячивайте свое лидерство. Действуйте с умом: создайте у команды полное впечатление, будто все вовлечены в процесс принятия решений. Советуйтесь с членами коллектива, используйте их удачные идеи, деликатно отклоняя идеи неудачные. В случае необходимости прибегайте к малым, косметическим стратегиям, цель которых – поддержать и успокоить сомневающихся и неуверенных людей. Но при этом доверяйте до конца только собственным ощущениям. Помните о том, какими опасностями чревато коллективное принятие решений. Первый закон эффективного руководства – ни в коем случае никому не уступать единоначалия.

Завтра на заре вы отбываете из Сен – Клода в Вормс, там переправьтесь через Рейн и убедитесь, что все подготовлено к переправе моей гвардии через реку. Затем проследуйте в Кассель и удостоверьтесь, что место подготовлено для того, чтобы держать оборону. Принимая меры безопасности, посетите крепость Ханау. Можно ли оперативно укрепить ее? Если необходимо, посетите также цитадель Марбурга. Затем вы отправитесь в Кассель и будете отправлять мне донесения с дороги через моих доверенных, находящихся в этих пунктах, удостоверившись вначале, что они действительно находятся на местах. Путь от Франкфурта до Касселя не следует проделывать ночью, поскольку вам надобно наблюдать, отмечая все, что покажется достойным внимания. Из Касселя вам также надлежит путешествовать днем, следуя кратчайшим путем до Кёльна. Следует провести рекогносцировку на местности между Весселем, Майнцем, Касселем и Кёльном. Какие там есть дороги и коммуникации? Соберите сведения о коммуникациях между Касселем и Падерборном. Каково значение Касселя? Оснащено ли это место и подготовлено ли к обороне? Оцените силы с учетом его теперешнего состояния, артиллерии, мобилизации, всех сильных сторон. Из Кёльна поезжайте мне навстречу в Майнц: держитесь правого берега Рейна и дайте беглую оценку местности в районе Дюссельдорфа, Весселя и Касселя. Я буду в Майнце к 29–му, чтобы получить ваш рапорт. Вы можете видеть, насколько для успешного ведения кампании и для ее продолжения важно, чтобы местность отпечаталась в вашей памяти.

Инструкции Наполеона одному из своих генералов, приведенные в книге «Командование на войне» Мартина фон Кревельда

Власть – феномен нестабильный. Чем больше дергаешь людей, тем зачастую меньше власти над ними имеешь. Быть лидером – не означает просто рычать и помыкать подчиненными. Это нечто большее, это требует тонкости.

В самом начале карьеры будущему великому кинорежиссеру Ингмару Бергману приходилось нелегко. Он ясно представлял себе, каким должен быть фильм, который предстояло снять, но обязанности режиссера оказались невероятно утомительными, требовали постоянного напряжения сил. Бергман начинал в раздражении бросаться на членов съемочной группы, был резок, набрасывался, если они делали не то, чего он от них добивался. Одни негодовали, возмущались его диктаторскими замашками, другие вели себя как послушные автоматы. Почти к каждому новому фильму Бергману приходилось заново подбирать актеров и съемочную группу, раз от раза дело обстояло все хуже. И все же ему удалось собрать команду, состоявшую из лучших в Швеции кинематографистов, редакторов – монтажеров, художников и актеров, тех, кто также высоко ставил планку, как и он сам, тех, кому он доверял. С ними он мог позволить себе ослабить бразды правления. Таким актерам, как, скажем, Макс фон Зюдов, не нужно быть давать команд; достаточно было обрисовать свои мысли и ощущения, а потом наблюдать, как великий мастер претворяет их в жизнь. В этой ситуации гораздо большего можно было добиться, ослабив контроль.

Особо важное значение для создания эффективной структуры имеет правильный подбор кадров – команды квалифицированных, знающих специалистов, отвечающих вашим требованиям и разделяющих ваши взгляды. Такая команда дает немало преимуществ: рядом с вами заинтересованные, не равнодушные к делу люди, способные думать самостоятельно; вы получаете репутацию справедливого и демократичного руководителя и вдобавок, сэкономив собственные силы, можете направить их на решение более глобальных задач.

Создавая такую команду, ищите людей, которые могли бы восполнить ваши недостатки, которые умеют делать то, чего не можете вы. Во время Гражданской войны в США у президента Авраама Линкольна имелся стратегический план борьбы с Югом, но у него не было военного образования, посему генералы отнеслись к плану пренебрежительно. Что хорошего в плане, если нет возможности его осуществить? Но Линкольн обрел единомышленника в лице генерала Улисса Гранта. Генерал разделял его взгляды относительно наступательной войны и при этом не страдал непомерным самомнением. Найдя Гранта, Линкольн полностью ему доверился, возложил на него командование и дал возможность вести войну так, как тот считал нужным.