36 стратегий для победы в эпоху конкуренции

Pepsi не собиралась сдавать свою 45% долю рынка без боя. Компания заявила, что «использует все правовые меры в Венесуэле и в США». Она в спешном порядке начала поиски нового партнера. Однако всего за одну ночь 18 заводов EHV переключились на розлив «Кока–колы», а 4000 раскрашенных в голубые цвета Pepsi грузовиков были перекрашены в красные цвета Coca-Cola. Доля рынка Pepsi сократилась почти до нуля, а доля Coca-Cola, до этого составлявшая 10%, подскочила почти до 50%.

Как была посеяна вражда в лагере Цао Цао. В период Троецарствия (220–591 гг. н. э.) военачальник царства Вэй, знаменитый поэт и полководец Цао Цао, преследовал вражеского военачальника, Чжоу Ю. Цао Цао был выдающимся руководителем, признанным стратегом, а его армия по силам превосходила армию Чжоу Ю. Однако у него было одно уязвимое место, которым и воспользовался его противник.

Цао Цао вырос на равнинах центрального Китая. Он и его армия не были знакомы с водными пространствами и не умели вести войну на воде. Они постоянно преследовали армию Чжоу Ю на твердой земле, однако все их успехи заканчивались на берегах рек заболоченной территории, служившей Чжоу Ю последним рубежом обороны.

Цао Цао загнал Чжоу Ю в угол, но не мог нанести последний удар. Дабы выйти из этой патовой ситуации, Цао Цао поручил двум генералам, имевшим опыт штурма водных преград, обучить армию и возглавить решающее наступление. За короткое время люди Цао Цао научились переплывать реки и проводить марши по заболоченной территории. Эти генералы и стали слабым местом Цао Цао. С ними он бы добился успеха. Без них — вряд ли.

Пока шло обучение солдат, Цао Цао попробовал решить конфликт дипломатическим путем. Один из его советников оказался старым другом Чжоу Ю. Цао Цао приказал ему встретиться с врагом и постараться убедить того сдаться.

Добравшись до лагеря Чжоу Ю, советник встретил там теплый прием. Чжоу Ю устроил в честь своего друга большой банкет с большим количеством еды, вина и развлечений. Он отказался говорить о политике, только о былых временах, тем самым не оставив советнику возможности для разговора о капитуляции.

Под утро Чжоу Ю предложил советнику заночевать в его палатке. Он и советник легли, закрыли глаза и мерно задышали. Но ни один из них не спал. Спустя некоторое время советник, подумав, что Чжоу Ю заснул, и надеясь извлечь из своей миссии хоть какую- нибудь пользу, стал тихо искать что–нибудь ценное, что он мог бы принести Цао Цао.

На столе Чжоу Ю он обнаружил письмо с шокирующей информацией. Это было письмо от двух генералов, нанятых Цао Цао для обучения солдат навыкам ведения войны на воде. В атом письме генералы подтверждали свою верность Чжоу Ю и свои намерения взять Цао Цао в плен и саботировать осаду. Письмо, разумеется, было сфабриковано самим Чжоу Ю, чтобы посеять вражду в лагере Цао Цао.

На следующий день советник доложил новость Цао Цао, тот пришел в ярость и приказал казнить генералов. Вместе с ними погиб его единственный шанс одержать победу.

Резюме. Если рассматривать корпорации как сети взаимоотношений, обнаруживаются интересные возможности. Каждая связь, от которой зависит наш противник, потенциально является рычагом влияния на него. Определяя наиболее критичные взаимоотношения нашего противника, а среди них те, на которые мы лучше всего можем повлиять, мы получаем новые средства достижения наших целен.

Данная тактика имеет интересную разновидность. Мы можем играть связями, которые не влияют на нашего противника напрямую, а влияют на то, как он воспринимает имеющиеся у него альтернативы. Этим мы косвенным образом влияем на его действия. Эту концепцию объясняет следующая стратагема: «Мутить воду, чтобы поймать рыбу».

Стратагема 9. Мутить воду, чтобы поймать рыбу

Воспользуйся скрытым разладом во вражеском стане. извлеки выгоду из его слабости и отсутствия постоянства. Это так же естественно, как на ночь ложиться спать. Из «36 стратагем»

Поймать рыбу голыми руками трудно, потому что она мгновенно реагирует на наше приближение. Но если взболтать воду вокруг рыбы, чтобы она стала мутной от ила, рыба не увидит наших рук и не успеет вовремя отреагировать. Поймать ее будет проще. Этот же принцип компании используют для «ловли» потребителей. Они намеренно объединяют неродственные с виду товары в единые предложения или, наоборот, разъединяют товары, составляющие одно целое. Делается это для того, чтобы потребители иначе восприняли имеющиеся у них альтернативы, а следовательно, и ценность предлагаемых им товаров.

Ключевые элементы:

? Вы сеете смятение в рядах противника.

? Это ослепляет вашего противника и тем самым мешает ему понять ваши намерения или увидеть ваш подход.

Когда две рыбы сцепились в борьбе друг с другом, можно добыть обеих, поймав лишь одну.

Китайская пословица

Как компании «мутят воду» вокруг потребителей. Объединяя или разъединяя товары, фирмы «мутят воду» вокруг потребителей, стремясь повлиять на их восприятие ценности. Это позволяет им установить на товар более высокую цену, чем заплатил бы потребитель, если бы мог четко оценить, что он приобретает.

Рассмотрим Microsoft PowerPoint. На сегодняшний день это основная программа при подготовке презентаций. Она настолько популярна, что многие потребители забыли о Harvard Graphics — первом программном продукте такого рода, по отношению к которому PowerPoint была не более чем последователем. Microsoft, как она обычно и делает (например, в категории энциклопедий), начала со слабой позиции, разрослась, вытеснила лидера и стала доминировать на новом рынке. В данном случае успех Microsoft во многом основан на «взбалтывании воды» вокруг пользователей Harvard Graphics.

Как пишут Адам Бранденбургер и Барри Нэйлбафф, авторы книги «Coopetition», Microsoft включила свою PowerPoint в состав других программных продуктов. Этим она сбила с толку потребителей, пытающихся оценить новую разработку. Microsoft постаралась и снабдила PowerPoint многими возможностями, так что по функциональности программа не уступала Harvard Graphics. Для того чтобы прорваться на рынок, где уже существовал признанный лидер, Microsoft могла бы предложить свой продукт по цене значительно ниже, чем у конкурента ($290). Однако в этом случае потребители восприняли бы PowerPoint как более «слабую» программу, поэтому Microsoft установила на «коробку» с PowerPoint высокую цену ($399), но при этом включила программу в состав Office, наряду с Word и Excel. Потребители посчитали, что, приобретая Office, они получают программу стоимостью $399 (PowerPoint) бесплатно. В итоге PowerPoint стала лидером рынка.

«Мутить воду» вокруг потребителей можно также при помощи противоположного подхода — путем разъединения товаров. Финансовые учреждения, скажем, извлекли приличную прибыль из разъединения своих продуктов. Для примера возьмем финансовый поток на зарубежную облигацию. Банк может разделить их на отдельные части: основные платежи, проценты, колебание курса иностранной валюты и др. Покупатели знают, как оценивать стоимость иностранных облигаций в целом, но оценить отдельные составляющие этих облигаций им намного труднее. Это и понятно, ведь подсчитать величину процентов с учетом изменений валютного курса намного сложнее, чем понять доходность облигации в целом. Из–за этого смятения банки могут продавать свой «товар» по частям дороже, чем целиком.