60 правдивых историй
Шрифт:
Наира Сироян
«Я взял помещение в аренду, ремонт сделали за 42 дня. Сам гонял рабочих. Были моменты, когда на площади 125 метров было 35 человек строителей, все что-то делали, я кричал, ходил. Зато уложились в сроки. Сказал: полтора месяца. Сделали не за 45. а за 42 дня. Когда мне говорят: „Ну, ремонт – это полгода, год“ – я смотрю на людей и вижу, что либо они ничего не понимают, либо просто ленивые»
Димитриос Сомовидис
«Недавно был случай: человек купил как раз плоский монитор, нашел битый пиксель, захотел вернуть – не получилось. Он сделал такой же заказ на другое имя. Думал, когда приедет курьер, он подменит свой монитор на новый. Но второй монитор оказался точно такой же. Он начал звонить и требовать вернуть деньги. Курьера отпускать не хотел.
Андрей Харкевич
Глава четвертая
В этой пивоварне заключены возможности обогащения, не снившиеся и самой жадности.
«Так о чем же эта книга и для кого она предназначена?» – может спросить недоуменный читатель. Книга о нашей жизни, если вдуматься. С одной стороны, ее можно поглощать с любой главы или с любого интервью просто как увлекательное чтиво, что удобно, например в дороге. С другой стороны, ее можно рассматривать как своеобразный учебник для начинающих предпринимателей, в котором «кейсов» гораздо больше, чем теории. Хотелось бы, чтобы при этом книга «зажигала», то есть давала импульс к осмысленным переменам в жизни отдельных читателей.
Я, разумеется, далек от мысли, что, прочитав все пять моих глав и все 60 интервью, читатель спешно пойдет регистрировать собственную фирму. Реалистичным предположением будет, если читатель начнет иногда задумываться о таком способе жизни и роде занятий, как предпринимательство. И изменит свое негативное отношение к согражданам, занятым подобными делами. Или если система аргументации и примеров из этой книжки предстанут перед читателем в настолько убедительном свете, что он, читатель, до этого колеблющийся, все-таки решится на смелое переобустройство своей жизни. То есть встанет наконец со стула и все-таки пойдет и откроет фирму. Получается, что я, как ни крути, придерживаюсь максималистских ожиданий от реакции на эту книгу.
Ну, раз коварная цель моих писательских усилий разоблачена, то хочется положить на чашу весов в пользу предпринимательства еще некоторое количество неотразимых аргументов. Главное – не перестараться. Книга и без того перенасыщена информацией. Поэтому в этой главе будет всего одна идея, но путеводная как никакая другая.
Все предполагаемые препятствия на планируемом пути будет преодолевать намного легче, если вы определитесь с основными принципами вашего предполагаемого бизнеса, с его философией. Если помните, в предыдущей главе в одной из цитат проскользнула замечательная мысль. У начинающего предпринимателя в его фирме не должно быть никакой миссии, правил жизни и прочих детализированных план-графиков. Вся эта из пальца высосанная регламентация только сковывает креативность, гибкость и адаптационные возможности.
Но что-то же должно служить ему надежным ориентиром? Этим безошибочным маяком вполне может стать безусловная ориентация на удовлетворение реальных потребностей предполагаемых клиентов. Банальная на первый взгляд истина, но сейчас мы ее немножко повертим в руках – а вдруг следствия из этой сентенции покажутся вам не столь очевидными?
Начну со страшной тайны, которую нецелесообразно и даже рискованно рассказывать тем вашим друзьям и знакомым, кто ходит на работу в крупные компании. Большие компании не знают, не любят, не удовлетворяют своих клиентов. Но признаться в этом они не желают даже самим себе. Ради маскировки своей беспомощности ими придумывается и запускается в информационное пространство безответственная болтовня о том, что 80% прибыли приносят 20% покупателей. Или о «высочайших стандартах обслуживания». Или о «скрупулезных маркетинговых исследованиях». Все это ерунда на постном масле. Главное для монстров и лидеров – это экономия на издержках.
Из экономической теории известно: если точка безубыточности достигается на более высоком объеме выпуска, то это требует мгновенного увеличения условно-постоянных расходов. Организатор бизнес-процессов не может, к примеру, до бесконечности увеличивать экономию на масштабе производства. Рано
или поздно ему придется вложиться или в новый цех, или в новый склад, или в добавочный персонал. Что влечет за собой в конечном счете и рост переменных расходов.Озабоченный насущной необходимостью какие-то расходы сокращать, собственник в первую очередь урезает те из них, отдача от которых для него не столь очевидна. Клиент – как считает собственник – никуда не денется, придет как миленький и без того, чтобы за ним ухаживали. К тому же обслуживание большой клиентской базы приводит к распылению всегда ограниченных ресурсов и к невозможности установить обратную связь с каждым потребителем в отдельности.
Всех этих недостатков малый бизнес лишен по определению. Точка безубыточности в нем достигается при гораздо меньшем объеме расходов. Клиентская база чаше всего невелика, что позволяет укрепить достоверную и активную обратную связь с каждым клиентом. Как правило, узкая ниша, в которой приходится функционировать небольшому предпринимателю, позволяет ему достичь высокого уровня качества и специализации, что особенно ценится лояльными клиентами.
Вот мы и продвинулись еще на шаг в описании беспроигрышной философии: знать, любить и удовлетворять своих клиентов. Но способов достичь этих целей на практике превеликое множество. Я остановлюсь на самом главном, который вполне под силу любому ПБОЮЛ. И, что радует, большая часть предпринимателей из нашего сборника дошла до этой идеи самостоятельно. Что подтверждает мысль о том, что есть маркетологи обученные и есть – стихийные. И стихийные зачастую достигают даже лучших результатов, чем специально обученные.
«Удовлетворение реальных потребностей предполагаемых клиентов» -вдумайтесь в эту формулировку. Здесь находится золотой ключик. Реальные потребности! Какая реальная потребность наиглавнейшая? Ну, не буду вас больше томить. Реальная потребность – получить в обмен на денежные знаки и потраченное время такой комплекс «товар + услуга», который бы превзошел первоначальные ожидания. Клиент всегда, пусть даже на подсознательном уровне, сравнивает ожидания «до» и впечатления «после». Я надеюсь, что вы еще помните австрийского товарища Бем-Баверка и его теорию субъективно воспринимаемой ценности.
Продают не роботам, а живым людям, которые все на этом свете воспринимают через свои пять органов чувств. Присовокупить добавочную ценность к даже самому унылому, стандартному продукту возможно при помощи комплекса сопутствующих услуг, которые вы обрушиваете на эти самые пять чувств. При желании «невидимую составляющую» можно преподнести клиенту в процессе продажи любого осязаемого товара. Это и послепродажное обслуживание, и обучение, и сервис, и финансовые условия, и страховка, и информационные консультации. Вот и он, обещанный золотой ключик. Продавать нужно всегда и везде каждому своему клиенту комплекс «товар + услуга» – и люди к таким продажам потянутся. И кошельки продавца наполнятся. И будет у него благодать и коммерческий успех.
Слишком скромная цель – пытаться по минимуму удовлетворить клиентов. Или измерять эту удовлетворенность при помощи подробных исследований. Внутренние, потенциальные запросы клиента обычно превышают его вербальную удовлетворенность. На самом деле все очень просто. Многие услуги направлены на удовлетворение потребностей, находящихся в иерархии на высших слоях пирамиды Маслоу. А что там у нас наверху? Правильно. Стремление к счастью, к любви, к самореализации.
А теперь немедленно вытолкайте за дверь всех шарлатанов, которые утверждают, что при помощи неких методик им доподлинно известно, как измерить счастье, радость, успех, любовь клиентов. Странно, что такое простое и элегантное обоснование бесполезности маркетинговых исследований в сфере услуг я раньше нигде не встречал. Вот вы лично на сколько процентов сегодня счастливее или несчастней себя вчерашнего? Сколько вешать в граммах?
Что такое реальность? Это просто коллективная догадка. Воспринимаемое качество услуг для удовлетворенности клиента так же важно, как и реальное их качество. Плацебо иногда лечит сильнее настоящего лекарства. Для того чтобы контролировать удовлетворенность клиентов, продавец должен четко контролировать возникающие у них ожидания. Услуга представляет собой только то, чем она является в восприятии потенциального потребителя.