8 законов Крайслер: Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций

Когда в 50-х я был в военной летной школе в Пенсаколе, шт. Флорида, то просто влюбился в подержанный седан Mark 7 Jaguar. Я помню, как сидел в этой машине с ее прекрасной панелью управления красно-коричневого цвета под грецкий орех, где были замечательные круглые циферблаты и тумблеры, переключающиеся вверх-вниз, как в самолете, и думал: «У меня мало денег, и я не могу себе позволить такой автомобиль, но мне просто необходим автомобиль с такой панелью управления и такими тумблерами».

Прав ли я был, покупая автомобиль из-за тумблеров и циферблатов? Может быть, и нет, но рациональные «левополушарные» люди ошибаются, если думают, что потребители принимают решение о покупке как-то иначе.

В конце 70-х, когда нефтедобывающие страны взвинтили цены на бензин, я наблюдал, работая в европейском отделении компании Ford, как моя компания ничего не предпринимала, в то время как конкуренты, реагируя на топливный кризис, оснащали свои модели экономичными дизельными двигателями и 5-скоростными коробками передач. Почему Ford не делал этого? Компания «знала», что публику новшества не привлекут. Аналитики произвели расчеты и установили, что ни дизель, ни 5-скоростная коробка передач с точки зрения экономии себя не оправдывают. Да, дизельное топливо дешевле бензина, но, чтобы компенсировать затраты на покупку более дорогого дизельного двигателя, нужно целых три года.

То же самое с 5-скоростной коробкой передач. Исследования показали, что в поездках по городу, где нужно часто тормозить, она бесполезна и экономия бензина происходит только при поездках на большие расстояния.

Что же случилось на самом деле?

Публика была просто без ума от дизелей и 5-скоростных коробок передач. И компании Ford пришлось броситься вдогонку за конкурентами, что было унизительно, потребовало больших затрат и в итоге не дало результатов.

Потребители не обращали внимания на дороговизну дизельных двигателей: каждый раз, заполняя топливный бак, они ощущали, что приняли мудрое решение — ведь дизельное топливо было дешевле, не так ли? Что касается трансмиссии, то большинство водителей обращает внимание на расход топлива именно во время длительных поездок, а в этом случае пятая скорость как раз и давала экономию. Есть еще одна распространенная ошибка, которую делают потребители: они не умеют предвидеть будущее. В 40-х годах ни один человек, из слушавших радиоприемники размером с комод, не сказал: «Это неплохая штука, но я бы хотел Walkman [24] фирмы Sony».

24

Карманный магнитофон, который слушают через наушники.

Потребители, как зеркало заднего обзора: они могут высказать мнение только об уже существующих товарах и моделях. Они ничего вам не скажут о том, что завтра может стать революционным прорывом. Для этого вы или кто-то из вашей команды должен быть фантазером с активно работающим правым полушарием.

Когда производители сталкиваются с этим свойством потребителей: неумением прогнозировать свое будущее поведение, неспособностью разобраться в своих желаниях, склонностью к безосновательным выдумкам, то часто теряются и опускают руки. Что делать? Иногда производители приходят к выводу, что наиболее безопасная стратегия — создать гибридный продукт, который обладает полным набором возможностей и может быть приспособлен к индивидуальным вкусам любого потребителя, как в рекламе одежды: «Подходит для любого размера».

Такая стратегия просто обречена на поражение.

Это, тем не менее, не остановило компанию Lincoln-Mercury, которая выпустила в 1996 году совершенно новый седан Continental — настолько «универсальный», что он не просто предлагал что-то для каждого владельца, но и что-то для его (ее) брата или сестры, если они когда-нибудь сядут за руль этого автомобиля.

Он был оснащен мощным высокотехнологичным 8-цилиндровым двигателем, который ставил эту модель в один класс с моделями Cadillac Seville, Lexus LS 400 и BMW 540 и 740. Все бы хорошо, но Lincoln, опасаясь, что американским водителям могут не понравиться «европейские ощущения» при управлении автомобилем, решили сделать особенности рулевого управления программируемыми: от легкого управления при помощи «одного мизинца», рассчитанного на дам преклонного возраста, до «крутого» стиля для татуированных молодчиков, воображающих себя автогонщиками NASCAR.

С подвеской произошло примерно то же самое. Европейские производители (Mercedes-Benz и BMW) приобрели немало поклонников благодаря жесткой подвеске. Но как же быть с американской традицией? С 55-летними американскими водителями, которые обросли жирком, управляя роскошными автомобилями? Неужели их нежные «пятые точки» не заслуживают более мягких пружин и гладкой езды? Решение — программируемая подвеска! В итоге вы можете получить весь спектр ощущений: от «езды на облаке» до скачков и тряски, от которых пломбы из зубов повылетают. Многие другие особенности автомобиля также можно было программировать.

Вот только потребители почему-то не выстраивались в очередь за этой моделью Continental.

Мне кажется, что основной недостаток этой модели был четко сформулирован самой компанией в рекламной брошюре: «Если Вы не можете выбрать стиль, который вам лучше всего подходит, обратитесь к Вашему дилеру Lincoln-Mercury, и он поможет Вам установить настройки по Вашему выбору». Именно так и было написано. По моему мнению, эти слова со всей очевидностью показывали, что производитель сам не может сделать выбор, занять определенную позицию и выпустить автомобиль для конкретной группы потребителей, поскольку не знает, какова миссия этого автомобиля. Lincoln как бы заявлял: «Мы не знаем, чего вы хотите, вот сами и решайте!»

Но ведь именно производитель должен принимать эти трудные решения. Такой уход от проблемы и попытка переложить решение творческих задач на плечи потребителя — политика не только странная, она к тому же дорого обходится компании.

Вы водите BMW, люди смотрят на вас и думают: «Это человек, который предпочитает спортивный стиль вождения, быструю реакцию автомобиля, чувство единения с ним». Если вы водите Cadillac, окружающим также понятно, к какой категории водителей вы относитесь. А куда отнести владельцев этого Continental? Кто они такие? Кто знает? Кому это интересно? Поэтому потребители отвернулись от автомобиля, за которым не было никакой определенной идеи. И наверное, на интуитивном уровне были раздражены попыткой компании Lincoln переложить на них решение творческих задач.

Лично я впервые узнал об этом «автомобиле-хамелеоне», когда случайно увидел его детали на заводе поставщика. Я спросил, на какой годовой объем выпуска рассчитывает Ford, и услышал: 100 000 автомобилей в год. «Если они когда-нибудь дойдут хотя бы до половины, — сказал я, — то готов съесть собственную шляпу». Через год после дебюта этого автомобиля мой приятель позвонил мне и сказал: «Вашей шляпе ничто не угрожает».

С удовольствием сообщаю, что в последней модификации Continental компания Ford возвратилась к тому, чем была раньше эта модель, — это снова великий автомобиль. Как? Они проявили смелость и решимость. Они «подтянули штаны» и четко определились с принципиальными характеристиками модели, что как раз и любит публика. Может быть, еще более важно, что Ford отказался от большей части «программируемое™», и это помогло продемонстрировать публике прежде скрытые «наукообразными изысками» отличные инженерные решения, реализованные в этом автомобиле. Последние отзывы об этой модели очень благоприятны.

Принимать решения о многомиллионной продукции, такой как массовый серийный автомобиль, очень непросто. Когда в 1994 году Chrysler выпустил на рынок пятиместный седан LHS — нашу первую революционную модель с выдвинутой вперед кабиной и силуэтом, вдохновленным Jaguar, неуверенность в ее успехе побудила нас выпустить также шестиместную модификацию с мягкой подвеской под названием New Yorker. Исследования показывали, что похожая на европейские автомобили спортивная LHS не каждому понравится. Она действительно понравилась не каждому, но подавляющему большинству. И в то время как модели New Yorker простаивали у дилеров, наши заводы не успевали выпускать достаточно LHS, чтобы удовлетворить спрос. Так что никто не застрахован от этой болезни — перекладывать свою работу на плечи потребителей, и поэтому надо внимательно следить за появлением ее симптомов.

Если вы собираетесь использовать при принятии решений данные опросов потребителей (и уверены, что вопросы сформулированы правильно и вы получили достоверные ответы), хорошо подумайте о действительном значении полученных вами цифр. Ведь так легко сделать неверные выводы и «сесть в калошу».

Например, когда оценивается внешняя привлекательность модели, балл обычно варьирует от 1 (самый низкий) до 10 (самый высокий). Таким образом, модель, которая получила у 500 респондентов средний балл 7,5, более привлекательна, чем та, что получила 5,0, не правда ли?