8 законов Крайслер: Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций

Тут члены совета начинают кивать головами, потирать подбородки, и задается следующий вопрос: «Хорошо, а кто еще у нас есть?» Этот «кто еще» неизменно оказывается довольно талантливым, вдумчивым, зрелым индивидуумом, который «соответствует роли», будет своим человеком в Вашингтоне, легко будет принят «другими ребятами» (ничуть не странно, он ведь ничего от них не требовал и не критиковал их работу!) и который к этому существенному повороту в своей карьере достиг определенных, хотя и не блестящих результатов, но при этом не совершал никаких ошибок. В спокойные времена, может быть, выбор этого кандидата и будет мудрым: компания нормально работает, Зачем нам рисковать, когда мы и так лидеры на рынке? Зачем нам мистер Революционер, когда мистер Статус-кво такой приятный человек? Я думаю, что подобные внутренние монологи были характерны для членов совета директоров Eastman Kodak, IBM, Kmart и других глобальных американских корпораций. (Нужно отдать должное совету директоров Chrysler, который такой ошибки не совершил, выбраэ Боба Итона, величайшего реформатора и новатора.)

Но вот в один прекрасный день «формула спокойной жизни» перестает работать: мир радикально меняется и мстит за приверженность статус-кво — генеральный директор, привыкший избегать риска, растерян, он оказывается неспособен предпринять эффективные меры. Вот главная слабость этого слишком типичного топ-менеджера: он не готов к переменам! Он слишком лоялен, он знает все о своей компании, но очень мало о других, он слишком сильно верит (часто и не допуская мысли о критической оценке), что в своей компании все делается правильно. Что же от него можно ожидать? Его предшественник и наставник расставил в этой вселенной все по местам, и теперь он ревностно пестует и охраняет этот порядок. Прежний босс был против того, чтобы заказывать определенные виды работ в других компаниях? Можете быть уверены, его преемник думает так же: «Мы всегда сами делали эти штуковины, в этом случае можно не опасаться за качество. Так делали Великие отцы-основатели, и мы будем делать точно так же! Это то, что нас отличает от других компаний». Но остерегайтесь того дня, когда появится конкурент, генеральный директор которого найдет более эффективный способ сократить расходы и контролировать качество!

Что происходит с теми «неудобными» вторыми кандидатами, которые не получили должность генерального директора? Большинство из них становится объектом пристального внимания «охотников за головами» [40] , которые подыскивают им работу в компаниях, находящихся в глубоком кризисе.

В таких компаниях совет директоров часто приходит к убеждению, что лучше рискнуть и пригласить «варяга», с репутацией человека «неудобного», но умеющего перестраивать работу компании, чем дать компании во главе с «надежным Эдди» катится по наклонной плоскости.

40

Так на жаргоне называют агентства по подбору высшего руководящего персонала. — Прим. пер.

Удручает, что, хотя все больше компаний, кажется, готовы сейчас нанимать инициаторов перемен, большинство не делает этого до тех пор, пока ситуация не станет совершенно безнадежной. Насколько было бы 1лучше, если бы они гораздо раньше задумались о том, как опасно любить удобных и осторожных, поискали бы среди своих собственных сотрудников более динамичных людей и дали им возможность проявить себя.

3. Нельзя быть медлительным

В будущей конкуренции не столько сильные будут побеждать слабых, сколько быстрые будут побеждать медлительных! И тем не менее, многие компании продолжают действовать не спеша. Это удивляет, учитывая то, как важно в современном мире сокращать цикл разработки новой продукции и ускорять оборот ресурсов, но это факт.

Медлительность компании (или одного из ее подразделений) — почти всегда признак того, что ей не хватает талантливого руководителя, эффективного лидера, который умеет предвидеть будущее и поэтому заставляет сотрудников и подчиненных действовать быстро и целеустремленно. Хороший руководитель нетерпелив. Он (или она) хочет, чтобы задачи быстро решались, чтобы можно было ставить новые цели перед организацией.

Если такого лидера нет, руководство делает не более того, что предполагает само значение этого слово «руководить», администрирует и тщательно поддерживает сложившийся статус-кво. Оно не инициирует перемены, не побуждает к ним. Прогресс при таком стиле руководства возможен только с черепашьей скоростью. Никто не хочет высовываться, никто не отваживается на действия, которые могут оказаться ошибочными, сделать что-то несправедливое и непопулярное (с появлением недавней моды на оценку работы руководителей и со стороны их начальства, и со стороны подчиненных ситуация еще более усложнилась). И не дай Бог, отважиться на решение, которые не получило одобрения всех членов совета директоров.

Таким образом, появилась модель «менеджмента при помощи консенсуса», которая в конечном итоге приводит к поражению, поскольку она всегда отдает предпочтение самым банальным, предсказуемым и давно используемым видам продукции и стратегиям. Хуже того: при такой модели тратится впустую очень много времени, а программа раф вивается крайне медленно. Руководство стремится прежде всего к консенсусу, потому что, если ему приходится (о, нет!) принимать решение, старается как-то обойти эту необходимость при помощи затяжек и оттяжек: «Вопрос требует дополнительного изучения» или «Давайте разойдемся, пусть каждый самостоятельно поработает над этой проблемой, а в следующем месяце соберемся снова».

Поймите меня правильно. Хорошее руководство — это не беззаботная «пальба от живота». Иногда вполне оправданно проработать проблему дополнительно. Но руководитель, который понимает, что нужно работать быстро, скорее скажет: «Я очень огорчен, что сегодня у нас нет обоснованного решения. Я надеялся, что мы сумеем принять его и двигаться дальше. Возвращайтесь снова через три дня, в четверг, и тогда, если вы не определите вашу позицию, я сам приму решение». Для такого подхода, конечно, нужна смелость. Подчиненные могут ворчать, что решение будет волюнтаристским. Придется поторопиться с анализом и обоснованиями. Придется отказаться от перестраховки и длительных исследований. Возникнет напряжение, и, вероятно, у руководителя появится репутация «слишком требовательного».

Вот по какой причине люди, приверженные идеалам командной работы и равенству всех возможных точек зрения (независимо от их обоснованности и логичности), всегда считают, что легче отложить решение. Действительно, время примиряет противоречия, некоторые проблемы разрешаются сами собой или теряют актуальность. Но, как правило, неумение руководства выдерживать рабочий график (а для этого нужно оказывать давление на подчиненных, принимать трудные решения, действовать) дезорганизует работу компании и снижает ее эффективность. Еще хуже, что из компании уходят лучшие работники — будущие лидеры, те, кто мог бы стать инициатором перемен.

4. Не путайте привлекательное с существенным

Большинство видов бизнеса достаточно просты. Они требуют затрат: финансовых, материальных, трудовых, чтобы создать продукцию или услуги, которые, если будут конкурентоспособны по цене и качеству, вызовут потребительский спрос и принесут доход, больший, чем сделанные затраты.

Может показаться, что менеджмент компании должен делать все возможное, чтобы компания не «обрастала жирком», сокращая ненужные расходы и концентрируясь на основном бизнесе. Но часто это не так. Чем крупнее становится корпорация, тем больше она ведет себя как правительственная бюрократическая организация, которая штампует бесчисленные потоки меморандумов, чтобы оправдать свое существование. Я узнал, что в одной крупной корпорации был создан специальный отдел «Оценки качества выступлений приглашенных гостей». Его обязанностью было выполнять высококвалифицированный анализ этих выступлений по таким параметрам, как количество аплодисментов, число заданных вопросов и оценочных листов, которые заполняла аудитория. Потом выступавшему высылалось письмо, в котором ему сообщались как оценка его собственного выступления, так и многочисленные данные для сравнения его выступления с выступлениями других ораторов.

Нетрудно догадаться, что эта компания попала в очень сложное положение, и я думаю, что в борьбе за существование ей пришлось без всяких церемоний ликвидировать этот «важнейший» отдел. Но еще интересней то, как он вообще мог появиться? Кто мог вообразить, что он может принести какую-то пользу потребителям или акционерам? Моя догадка такова. Вероятно, кто-то из высших руководителей корпорации, намучившись во время особенно скучной и бессмысленной лекции, бросил кому-то из своих подчиненных: «Нам нужно найти способ не приглашать больше болтунов. Они бездарно тратят наше время». Намерение было правильным, но... в итоге еще больше денег и времени было выброшено на ветер.

Основная трудность, когда нужно отделить привлекательное с виду, но несущественное от действительно важного, состоит в том, что приходится действовать практически в потемках и нет четких доводов-ориентиров. Хотя и нет недостатка в разных мнениях. Стоит ли корпорации выступить спонсором достойного, но рассчитанного только на вкусы элиты культурного события, принесет ли это пользу акционерам или лучше сэкономить эти деньги? Стоит ли спонсировать спортивные соревнования, которые не имеют ничего общего с продукцией или услугами, производимыми компанией?