8 законов Крайслер: Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций
Шрифт:
Коммуникативность — это свойство лидера, который передает свое видение проблем или фундаментальные идеи другим так, чтобы они понимали их так же, как и он. Порой лидеры бывают хорошими ораторами, однако элегантность и продуманность выступления не так важны, как способность лидеров к самораскрытию. Наиболее эффективна речь тех лидеров, которые позволяют слушателям заглянуть к себе в душу и честно обмениваются с ними мыслями. Им удается передать энергию руководителям следующего уровня, которые чувствуют, что лидер их выслушал, и они, в свою очередь, понимают, к чему он стремится и какую позицию занимает. Как же раздражают боссы, которые что-то скрывают, неискренни, не высказывают своего подлинного мнения и реакция которых в ответ на предложения подчиненных абсолютно непредсказуема. Никто не может быть уверен в их подлинном отношении к данному проекту. Это словно пытаться ударить мячом в стенку из сладкой ваты: мячи падают в сладкую пену, и вы их никогда больше не увидите!
Но еще хуже те лидеры, которые реагируют на предложения подчиненных с пренебрежением и насмешкой, а то и со злостью. Несколько столкновений с уничижительным негативизмом «великого лидера», и вряд ли стоит ждать от подчиненных новых идей и предложений.
Наконец,
Красноречие может стать одним из самых мощных орудий, которое дает возможность лидеру буквально «зачаровать» тех, кто должен за ним следовать. Ему можно научиться. Вы можете посчитать меня слишком эксцентричным, но я с удовольствием наблюдаю за техникой обработки аудитории проповедниками «духовного возрождения», такими как Джимми Свагерт [48] . Я изучаю их жестикуляцию, то, как они меняют тембр голоса и тон речи, как умело используют темп, когда заставляют аудиторию буквально подпрыгивать на своих стульях. Мне интересен весь диапазон их приемов: от отрывистого стаккато, когда они обрушиваются с обвинениями, до гладких, успокаивающих и медоточивых проповедей. Не то чтобы я был величайшим в мире оратором, но по крайней мере в отличие от многих проповедников мне удалось не попасть в тюрьму!
48
Этот проповедник известен еще и тем, что попал в тюрьму за неуплату налогов. — Прим. пер.
Однако амбициозный лидер должен помнить, что многие красноречивые ораторы — только ораторы и не более. У них могут быть отличные ораторские навыки, они способны «завести» аудиторию и зажечь ее своими идеями, вызвав нужную им позитивную или негативную реакцию. Но, если это — их единственный навык, они никогда не добьются успеха. Легкая речь и успех на трибуне менее важны, чем другие атрибуты лидерства, например честность и открытость.
Письменный стиль лидера (как и его речь) должен, прежде всего, быть ясным, чтобы люди с любым образованием и интеллектом могли понять, о чем идет речь. Использование жаргона часто вызывает непонимание или неправильное понимание. Но вспомните, как много руководителей любят модные словечки и витиеватые фразы!
Меня так раздражали ненужные, чрезмерно усложненные фразы, когда я работал вице-президентом отделения по производству грузовиков компании Ford (именно с этой должности я ушел в корпорацию Chrysler), что я даже написал специальное «руководство» по их составлению. В пояснении, прилагавшемся к «руководству», я предупреждал своих подчиненных, что (в шутку, конечно) о нас будут думать как о безнадежно старомодном подразделении компании, если мы не освоим новую терминологию. Не только такие привычные слова, как соглашение, цель, участники, уже давно вышли из моды и заменены на «закрытие сделки», «желательный результат» и «заинтересованные стороны», но и некоторые «новые» слова уже устарели, потому что уже Появилось не только второе, но и третье поколение новой терминологии. Например, понятие «менеджмент при участии подчиненных» сначала вытеснило понятие «содействующий менеджмент», а затем — «трансформационный менеджмент».
Благодаря приведенному ниже полезному и элегантному словарю и руководству «от Лутца» теперь каждый сможет выражаться изысканно. Двигаясь слева направо и комбинируя любое слово из первой колонки со словами из второй и третьей, любой может избавиться от таких устаревших выражений, как «предварительное соглашение», а вместо него употреблять столь современную фразу, как «предваряющее кросс-функциональное закрытие сделки»!
Словарь от Лутца (или список «1-2-3»)
| Усиленный | Концептуальный | Видение |
| Интерактивный | Кросс-организационный | Технология |
| Итеративный | Поствраждебный | Субструктура |
| Способствующий | Синергический | Система |
| Поддерживающий | Переходный | Процесс |
| Совместный | Трансформационный | Закрытие сделки |
| Ориентированный на команду | Реципрокный | Контракт |
| Предваряющий | Кросс-функциональный | Исход |
| Кооперативный | Междисциплинарный | Консенсус |
| Лежащий в основе | Участвующий | Коммуникация |
Сейчас я решил добавить новое руководство для быстрого обратного перевода к собрату, созданному во время работы в компании Ford.
«Новое
вместо старого»Некоторые избранные комбинации «1-2-3» и их устаревшие эквиваленты:
| Современная профессиональная терминология | Устаревшая терминология |
| Ориентированное на команду междисциплинарное закрытие сделки | Все в этом заинтересованы |
| Кооперативный консенсус, в котором участвуют все | Рабочее соглашение |
| Совместный кросс-функциональный контракт | Соглашение на высшем уровне |
| Интерактивная синергическая подструктура | Комитет, группа |
| Усиленная синергическая подструктура | Более крупный комитет или группа |
| Способствующий трансформационный процесс | Хорошая возможность |
| Усиленный трансформационный процесс | Еще лучшая возможность |
| Совместный трансформационный процесс | Согласованные изменения |
| Итеративный трансформационный процесс | Повторяющиеся изменения |
| Совместное концептуальное видение | Согласованный план |
| Усиленное концептуальное видение | Планы начальства |
| Лежащее в основе концептуальное видение | Реальный план |
| Совместные кросс-функциональные представления о результате | Задача, цель |
| Усиленное кросс-функциональные представления о результате | Задача или цель для следующего года |
| Ориентированная на команду поствраждебная подструктура | Группа сотрудников, привлекаемых для работы |
| Предварительные концептуальные коммуникации | Набросок, проект |
| Усиленные концептуальные коммуникации | Проект после редакции |
| Интерактивные кросс-организационные коммуникации | Рассылка служебных записок |
Великие лидеры не только избегают подобного жаргона: они любят использовать более упрощенную (на первый взгляд) форму беседы, которая может вообще показаться напрасной тратой времени, — они рассказывают истории или анекдоты.
В Библии использовали притчи. В Корпусе морской пехоты знания о ценностях и традициях Корпуса передаются при помощи так называемых «морских историй», которые основаны на реальных фактах, но с каждым пересказом становятся все более гладкими или забавными и таким образом лучше достигают своей цели. Обычно бывает так: командир говорит: «Послушай, я не жду, что ты поверишь, что так бывает. Но однажды я оказался в похожей ситуации, и вот что было...» Таким образом, он на личном примере передает знания и показывает, что понимает подчиненного. Теперь и подчиненные знают о прошлом начальника, понимают ход его мысли, логику и реакции. Иногда можно переборщить, так как истории занимают много времени (вспомните престарелых государственных деятелей, которые раз за разом пересказывают одну и ту же историю о войне), но в целом это отличный прием, при помощи которого начальник может передать подчиненным свое видение ситуации, знания и мотивировать их.
Одна из историй, которую я часто (может быть, даже слишком часто!) рассказываю, должна иллюстрировать вред «разговоров о себе» в рекламе и PR. Я имею в виду восхваление внутренних достижений компании, которые совершенно неинтересны покупателю. Это произошло в конце 70-х, когда Fiat выводил на британский рынок новую модель Ritmo (в США она называлась Strada). Поскольку компания очень гордилась новым автоматизированным сборочным заводом (в то время самым современным в Италии), было решено выводить модель под лозунгом «Новый Fiat Ritmo: собран вручную роботами». Отличный лозунг, симпатичная реклама и плохие результаты. Почему? Покупателей совершенно не интересует, кто собирал автомобиль — люди, машины или и те и другие! Они просто хотят знать, как он выглядит, на что способен, сколько стоит и каково его качество. Представьте, к примеру, что знаменитый ресторан использовал бы такую рекламу: «Вся пища приготовлена на наших новых плитах модели «Аякс-зет-400!». Остался бы он знаменитым?
Короче говоря, то, как лидер общается со своими подчиненными, менее важно, чем то, может ли он установить с ними эмоциональный контакт и передать свои мысли, чтобы захватить их умы, зажечь сердца и души.
Я всегда любил начинать совещания с шуток, замечаний о политике, пересказа какой-нибудь забавной истории, которую услышал, слухов из других автомобильных компаний, с чего угодно, но только не с темы совещания. Если кто-то из участников недавно возвратился из круиза для дилеров (вот парню повезло!), где выполнял роль представителя компании, я спрашивал его, как прошел круиз. «Ну и настрадались вы, наверное, пока приобрели такой замечательный загар?» Если кто-то был на мотоциклетной тренировке, я просил рассказать об этом. Чем сложнее была тема совещания, чем больше конфликтов она могла вызвать, тем больше времени и энергии я посвящал разминке. Одно время я был недоволен собой из-за того, что так поступал, потому что мне казалось, что просто оттягиваю обсуждение сложных проблем. Может быть, сначала так и было, но потом я понял, что это полезно, поскольку облегчает общение и готовит людей к открытому разговору. Здоровое чувство юмора и чувство товарищества, которые возникали за эти несколько минут безобидной болтовни, помогали позже разрешить действительно сложные вопросы и существенно снизить вероятность конфликта или неконструктивной самозащиты, которые часто препятствуют принятию решения.