Академия для шефа

Характеристика мотивов	Внутренние мотивы эффективности	Внешние мотивы эффективности
Усиливают эффективность	Самореализация (только в тех случаях, если у человека есть реальные способности к управленческой деятельности)	Достижение успеха, материальный, власть, доминирование над другими, ответственность перед другими
Относительно усиливают эффективность	Профессиональный, самоуважение, независимость	Социальный статус, престиж, избегание неудачи, соревновательный, общение
Мешающие эффективности	Самореализация (если реализуемые способности далеки от управленческих)	Быть таким как все (не выделяться), избегание самостоятельность

Таб. 74

Мотивы, определяющие эффективность менеджеров высшего звена

Естественно, амбициозные цели ставят перед собой далеко не все руководители компаний. К тому же, многим не достает и нужных способностей. Поэтому большинство начинающих бизнесменов, выведя компанию на уровень рентабельности, думают: «вышел в плюс и ладно», «большая компания — большие проблемы, зачем мне это») и останавливаются. С этого мгновения бизнес согласно кривой Ухтомского начинает скатываться в стагнацию (см. рис. 3 «детская смерть»). В состоянии стагнации компания тоже может жить. Коль найдутся средства, на них можно медленно и печально разоряться. В отсутствии оных — долго и обреченно перебиваться «с хлеба на воду» на задворках рынка. Не исключен и третий вариант. Когда–нибудь, подкопив силенок, компания вырвется из состояния «анабиоза» и сделает шаг вверх на второй этап. Но это уже будет совсем другая история.

В момент перехода с первого этапа на второй успех проекта зависит от мотивации лидера, от того сумеет ли он проявить характер, совладает ли с собой и людьми, захочет ли двигаться дальше

В нашей лидер, пройдя испытание на компетентность, выводит таки компанию на второй этап. Ура!..и в качестве награды получает новые проблемы. «Здесь, знаешь ли, приходится бежать со всех ног, чтобы только остаться на том же месте! Если хочешь попасть в другое место, тогда нужно бежать по меньшей мере вдвое быстрее!», — цитата из «Алисы в стране чудес» как нельзя лучше описывает реалии второго этапа.

Настоящий бизнес, серьезные деньги начинаются тогда, когда найдены, сформированы и актуализированы все нужные составляющие бизнес–процесса, когда завершен поиск оптимального рецепта маркетинг–микса и, главное, не угасла сила ведущая, толкающая, тянущая бизнес к свершениям — желание лидера идти вперед.

Самая большая трудность этого времени состоит в том, что решать задачи, большие и серьезные — наступать: и побеждать (вопрос выживания уже решен), фирме придется на фоне привычного дефицита материальных и управленческих ресурсов, за счет все того же человеческого ресурса. Однако теперь эксплуатация его будет еще более жестокой и изощренной. Это на первом этапе компании нужны были «какие–то» человеко–часы и знания. Второй этап — время работы на результат.

Целями второго этапа являются:

 работа на результат;

 создание и укрепление позиций компании на рынке.

При этом цели лидера — научиться

 увеличивать прибыль компании;

 управлять процессом продаж;

 управлять компанией;

 делегировать полномочия и требовать отчетности о ходе работы;

 сознательно распределять свое время;

 сформировать команду;

 сформировать стандарты работы компании;

 создавать критерии контроля.

То есть не быть больше «Фигаро здесь, Фигаро там», не подменять собой всех кого можно и нельзя, а стать управленцем. Задача это не из простых. Так как отличительной чертой второго этапа (таб. 75) является отсутствие четких и осознанных критериев управления всеми без исключения ресурсами.

Функция управления	Основные задачи на втором этапе развития компании
Организация	Разделять однородные действия, заранее реагировать на возникновение угрозы.
	Способ: информировать, подсказывать
Мотивация	Материально заинтересовать в получении необходимого результата
Контроль	Выявлять причины нарушений и резервы улучений
Планирование	Определять наиболее вероятное развитие событий; устанавливать цели

Таб. 75

Функции управления на втором этапе развития компании

(по материалам ww.bali.ostu.ru)

В кадровом вопросе не понятен принцип ротации и подбора кадров. В материальном нет системы учета, эффективных правил эксплуатации. Управленческая парадигма не дозрела до рождения ценностей, методов, подходов, приемов, то есть до конкретизации бизнес–процесса. В эмпирическом виде находится и стратегия развития. То есть № 1 уже понимает что и как надо делать, дабы компания удержалась и преуспела на рынке (таб. 76), еще не может по пунктам написать план действий.

Составляющие бизнес–процеса	2 этап
Маркетинг	Нацеленность на сбыт. Компания реагирует на действия рынка, но не предвидит их. Происходит рост продаж, неконтролируемая экспансия
Экономика и финансы	Так как уровень продаж постоянно растет, расходы обеспечиваются собственными доходами, но покрываются только минимальные потребности. Зачастую происходит распыление финансов на различные «игрушки» основателя (новые направления бизнеса)
Менеджмент	Стиль менеджмента, как правило, автократический. Высокая самоуверенность основателя, «головокружение от успехов». Деятельность компании организована вокруг людей, а не процессов, еще не существует строгих должностных обязанностей, часто наблюдается дублирование или совмещение функций
Вероятные причины краха	Компания может попасть в «западню основателя». Причины бывают разные, но основная причина одна — нежелание лидера трезво взглянуть на реальность и отказаться от старого способа мышления и поведения, который становится несовместимым с дальнейшим развитием организации
Проблемы	Неконтролируемый отток денежных средств, частые увольнения ключевых специалистов, низкое качество продукции и т. п.

Таб.76

Составляющие бизнес–процесса на втром этапе (по материалам www.progressive-management.com.ua)

На втором этапе главный принцип управления заключается в решении только насущных проблем, тех, что возникают «здесь и сейчас». Думать впрок нет ни времени, ни возможности. Главное, чтобы лидер имел хоть относительное представление, куда он хочет привести компанию, и минимально продуманную стратегию, дабы не терять время на бессмысленные метания

Не конкретизированы также тактика и операционное управление. Их подменяют ежедневное реагирование на возникшие ситуации и «разбор полетов». При этом 99,9 % времени «съедает» вопросы сбыта.

Из всех показателей, коими можно охарактеризовать работу компании, во времена второго этапа, самый главный — объем сбыта (таб. 77). Поэтому, какие бы проблемы не стояли перед молодым растущим бизнесом, какими бы они не виделись громадными и не разрешимыми, если у компании налажен процесс реализации продукции, то хорошо и все остальное. Отсутствие: элементарного и важного, нужного и желанного чего бы то ни было, при всей остроте ситуации, на самом деле — мелочи жизни, на которые можно не обращать внимания.

1-616263646566676869707172737475-90

© 2024 xBook

Почта для связи: [e-mail]

Составляющие стратеги	Содержание
Цель	Стремится управлять объемом продаж и выработать бизнес–процесс
Тактика продаж	Увеличение количества контактов с клиентами, повышение качества работы, как следствие — более системный результат. Уменьшение товарной линейки приводит к концентрации усилий
Особенности	Закладываются основы управления заказниками посредствои активной деятельности продавцов; и управлениеобъемом продаж, дебиторской задолженностью, прибылью
Проблемы	Отсутвие контроля процесса продаж. Как следствие: нереальные планы продаж, высокая дебиторская задолженность.
	Зависимость от «звез» продаж