Альтернативная система продаж

Именно поэтому необходимо рассмотреть все существующие ситуации и постараться найти «золотую середину» в этом непростом вопросе.

Ситуация 1. Собственник делает ставку на воспитание собственных кадров.

В этом случае происходит достаточно забавная ситуация. Воспитывают, как правило, начинающих продажников и, как правило, людей молодых, в возрасте 20-25 лет. Большинство из них, опять же, как правило, одновременно где-то учатся и, как правило, на заочном отделении. Поэтому на протяжение периода обучения начинающих продажников собственники компаний вынуждены постоянно отпускать их на сессии, собрания, семинары и другие мероприятия, проводимые в учебных заведениях, где они обучаются. Всё это крайне негативно сказывается на объемах и динамике продаж компании. Единственное преимущество в подборе молодых людей, не имеющих опыта работы работы в продажах - это то, что начинающим продажникам, как правило, можно устанавливать более низкий оклад на время проведения их адаптации и стажировки. Но и это преимущество относительное, так как, чтобы обучить начинающего продажника хотя бы основам продаж, необходимо, как минимум, потратить на него «кучу» «золотого» времени наставника, то есть оторвать одного из ведущих продажников компании от выполнения своих прямых обязанностей и поручить ему заниматься обучением молодых сотрудников, недавно принятых на должность менеджера по продажам. Как Вы понимаете, наставник - это, прежде всего, профессиональный сотрудник, умеющий продавать, а, следовательно приносить в «копилку» компании достаточно ощутимую прибыль.

Есть и другой путь повышения профессионального мастерства начинающих продажников - направить их на обучение (тренинги, семинары, корпоративное и персональное обучение с привлечением бизнес-тренеров).

В принципе, на первый взгляд, вроде бы всё неплохо, правильно, перспективно, но только для кого? А я Вам скажу для кого… Конечно же, прежде всего для самих молодых людей. Самое печальное в этой ситуации то, что собственники компаний реально вкладываются в этих молодых людей, как материально, так и морально, тратят на них свое дорогое рабочее время, а также время руководящих сотрудников компании, а главное - в дальнейшем возлагают на них определённые надежды. Однако, в большинстве случаев, ребята, закончив свои учебные заведения, получают дипломы, и «только их и видели». Поэтому - решать Вам. Хотя и есть один выход - опять растить молодых преемников и опять наступать «на те же грабли». Как понимаете, это тоже не выход!

Ситуация 2. Собственник делает ставку на увеличение количества сотрудников в отделе продаж.

В данном случае необходимо определиться относительно оптимального количества продажников в коммерческих структурах компании, в противном случае завышенная численность продажников просто «съест» полученную прибыль от продаж и в дальнейшем весь бизнес компании. Как правило, оптимальное количество продажников определяется количественными и качественными характеристиками потенциальной клиентской базы, которая в дальнейшем распределяется между продажниками по различным принципам: территориальному, отраслевому, специализации компаний и т.д..

После определения оптимального состава сотрудников отдела продаж обеспечивается их подготовка по сценарию «Ситуации - 1». Однако нет никаких гарантий, что эффективность обучения и стажировки продажников будет максимально возможной. Если большая часть из продажников будет способна заключать реальные сделки, то собственнику компании, можно сказать, крупно повезло. Если нет - значит проблема в технологиях набора сотрудников. В этом случае необходимо как можно быстрее освободиться от продажников, не способных даже компенсировать свой оклад, не говоря уже о привлечении в компанию дополнительной прибыли. Другого выхода нет, кроме как вести постоянную работу по подбору новых кадров взамен продажников, не оправдавших надежды собственников компании.

Испытательный срок для вновь принятых продажников рекомендуется устанавливать в течении двух-трех месяцев, в зависимости от специфики бизнеса компаний. Если испытательный срок устанавливается короче, то, как говорится, «вместе с водой можно выплеснуть и ребенка». Поэтому не надо торопиться с выводами. Необходимо предоставить новым сотрудникам компании возможность полностью раскрыться, и, кроме того, войти в специфику бизнеса компании, научиться определять потребности и методы работы с клиентами, выстраивать матрицу проведения переговоров на различных этапах взаимоотношения и «дожима» клиентов.

В принципе, данный вариант абсолютно приемлемый при построении эффективной системы продаж в коммерческих структурах различных по специфике компаний.

Ситуация 3. Собственник делает ставку на создание команды профессионалов в кратчайшие сроки.

В этом случае без переманивания, «перекупки» хорошо зарекомендовавших себя продажников в компаниях конкурентов не обойдешься.

Как правило, TOP-и VIP-менеджеры - это штучный «товар», хорошо оплачиваемые и приносящие компаниям, в которых они работают, максимально возможную прибыль.

Считаю данный вариант наиболее продуктивным для динамично развивающихся компаний и претендующих на лидерство в своём сегменте продаж.

Положительные стороны данного варианта:

1.В лице TOP-или VIP-менеджеров, собственники компаний получают спокойствие и перспективу стабильного развития собственного бизнеса.

2.Затраты на TOP-или VIP-менеджеров всегда окупаются, а доходы от их деятельности постоянно растут и в большинстве случаев в геометрической прогрессии.

3.TOP-или VIP-менеджеры - гордость компании, это статусно и показательно в плане позиционирования самой компании на рынках сбыта и в плане доверия клиентов к компании.

4.TOP-или VIP-менеджеры - это практически БЕСПЛАТНАЯ возможность воспитания достойной команды молодых продажников для компании.

5.TOP-или VIP-менеджеры - это ближайшие советники и помощники собственников компании, способные в любой момент оказать практическую помощь, даже в самой сложной и запутанной ситуации, во взаимоотношениях с клиентами.

При решении вопроса о переманивании TOP-или VIP­менеджеров главное сделать правильный выбор относительно определённой кандидатуры. В то же время необходимо понимать, что TOP-или VIP-менеджеры - понятие относительное, и в ряде случаев исключительно субъективное. Некоторые собственники и руководители коммерческих компаний порою даже не делают различия между активными продажами и продажами по входящему потоку. В результате чего происходит подмена истинного понятия TOP-или VIP-менеджеров понятием менеджера клиентского сектора отдела продаж компании, где продажи, как правило, осуществляются по звонку клиента в компанию. То есть, проще говоря, сидит себе в клиентском секторе такой вот псевдо TOP-или VIP-менеджер и ждет, пока ему в очередной раз позвонят заинтересованные клиенты и «слезно» попросят его (TOP-или VIP-менеджера) продать им необходимый товар. Подобных TOP-или VIP-менеджеров надо классифицировать даже не как обычных продажников, а, скорее всего, как обычных диспетчеров по приёму текущих заявок от клиентов компании. На самом же деле, TOP-или VIP-менеджеры - это настоящие «гуру» продаж, отличающиеся, прежде всего, результативностью своей работы, а именно продажами по «холодной» базе клиентов, что, по сути, является дополнительной прибылью для компаний. Так вот, если собственнику компании удастся переманить именно такого TOP-или VIP-менеджера, то это и будет самый правильный и беспроигрышный, во всех отношениях, выбор.

Особенности работы с TOP-или VIP-менеджерами.

Дело сделано, TOP-или VIP-менеджера «переманили». Что дальше? Как наиболее эффективно использовать его потенциал? Как сделать так, чтобы его опять кто-нибудь не переманил?

Давайте рассмотрим возможные ситуации.

Во-первых: чтобы не было «сюрпризов», то есть проблем в дальнейшей работе, необходимо ещё на стадии переговоров с каждым TOP-или VIP-менеджером, обозначить принципиально важные, для собственников компании, вопросы и документально закрепить их соответствующими соглашениями.

Во-вторых: с целью максимально эффективного использования потенциала TOP-или VIP-менеджеров необходимо:

1. Согласовать с TOP или VIP-менеджерами текущий и перспективный планы продаж: по объемам, количественным и качественным показателям предполагаемых к заключению контрактов;

2. Определить дополнительные направления работы TOP-или VIP-менеджеров помимо продаж, а именно: обучение и стажировка новичков, проведение тренингов и семинаров, мастер­классов по направлениям продаж;

3. Разработать персональную систему мотивации для TOP-или VIP-менеджеров и определить меры административного воздействия, на случай не выполнения или несоответствующего выполнения ими ранее достигнутых договорённостей;

4. Обязать TOP-или VIP-менеджеров систематически проводить маркетинговые и социологические исследования, изучать альтернативные формы и методы работы, используемые в данной специфике бизнеса и непосредственно основными конкурентами. Периодически готовить аналитические отчеты по развитию ситуации на рынке сбыта и по совершенствованию деятельности компании;

5. Предусмотреть участие TOP-или VIP-менеджеров в проведении статусных переговоров и «дожиме» особо значимых для компании клиентов.