Автосервис. Управление рисками: Практическое пособие

По данным кадрового центра «ЮНИТИ» почти половина россиян меняет работу раз в три года. Частота смены работы обуславливается множеством факторов: от «белизны» компании до территориального расположения.

Нередко именно демотивация является причиной падения производительности, дисциплинарных проступков, злоупотреблений и увольнений.

Людей не устраивает медленный рост заработной платы, отсутствие карьерного планирования и рутинность работы. Около 70 % сотрудников не чувствуют личной значимости и не ассоциируют свое будущее с компанией – она не предоставляет обратную связь по результатам деятельности, не обсуждает перспектив развития. В результате человек не чувствует мотивации и просто перестает стараться.

По мере привыкания к предприятию, новый сотрудник начинает испытывать дискомфорт из-за организационных неурядиц, например:

♦ неадекватность методов руководства со стороны начальников;

♦ ненормальный микроклимат в трудовом коллективе, напряженность и конфликты в межличностных отношениях;

♦ недостаточная поддержка со стороны коллег;

♦ недостаток признания и положительной оценки;

♦ чрезмерный уровень напряжения и объем работы;

♦ монотонность работы вследствие слишком большого количества повторений;

♦ нестабильная зарплата;

♦ работать приходится в плохих условиях – вытяжка недостаточно мощная, инструмент изношен, уборка цеха организована плохо;

♦ обедать приходится на рабочем месте – нет столовой даже для принесенных с собой бутербродов;

♦ раздевалки, туалеты, душевые плохо освещены, грязные, плохо вентилируются;

♦ нет перспектив обучения и развития;

♦ мошенники и воры разлагают коллектив.Это все распространенные демотивирующие факторы.

Одним из серьезных демотивирующих факторов в организации труда является режим работы.

Известно, что активность человека и даже сон определяются 1,5-часовым ритмом – 45 минут активная фаза и 45 минут пассивная. В работе человеку необходим короткий перерыв между 1,5 часовыми периодами. В результате из 7-часового рабочего дня лишь 6 часов могут быть реально рабочими – 85 %.

При рабочем дне в 12–14 часов помимо этого ритма появляется утомляемость, требующая более длительных перерывов. В результате реальное время, когда человек в состоянии работать производительно, а не подметать, убираться и т. п., сокращается до примерно 70 %.

Сложившаяся в России практика организации работы бригад в автосервисах препятствует повышению эффективности использования рабочего времени.

12-часовой рабочий день (неделю, затем неделя отдыха) имеет негативные стороны:

♦ реально люди работают с полной отдачей 7–8 часов, остальное время заметна вялость, усталость, стремление к частым перекурам;

♦ диспетчеры часто не назначают клиентов на последние часы рабочего дня, опасаясь, что рабочие не успеют выполнить заказ;♦ в свободную неделю многие подрабатывают в других фирмах или самостоятельно, растрачивая свой потенциал, не отдыхая и подвергаясь, может быть, совсем иной мотивации.

Рациональной была бы двухсменная работа – одна бригада с утра, другая во второй половине дня. Преимущества такой организации:

♦ сотрудникам некогда подрабатывать на стороне;

♦ 7–8 – часовой рабочий день потребует большей организованности и от механиков, и от руководителей;

♦ сотрудники на работе ежедневно, без недельных перерывов – это лучше для коллективности и трудового настроя;

♦ для замены заболевшего легче взять работника из вечерней смены, чем разыскивать ушедшего или уехавшего в недельный отдых;

♦ можно продлить время работы сервиса на 2–4 часа;

♦ можно организовать работу бригад и специалистов со сдвигом во времени:

♦ смена для постоянно заказываемых видов работ – с 7 до 16;

♦ смена для разнообразных работ – с 14 до 22;

♦ специалист-диагност – с 9 до 17;♦ приемщики – с 7, 9, 16.

На заводах недаром работают по такой схеме – им давно известно про утомляемость и неэффективность при рабочем дне свыше 8 часов.

В начале 1900-х, Ford Motor Со. провела десятки тестов, чтобы определить оптимальное количество рабочих часов для того, чтобы достичь максимума производительности. Было обнаружено, что «золотая середина» составляет 40 часов в неделю – и что, хотя дополнительные 20 часов обеспечивает незначительное увеличение производительности, это происходит только в течении трех – четырех недель, и после чего производительность становится отрицательной.

Люди, которые посвящают работе 40 часов в неделю, делают больше, чем те, кто регулярно работает по 60 или более часов. Трудоголики (и их начальство) могут думать, что достигают больше, чем менее фанатические работники, но чаще всего результаты длинных часов работы нужно либо переделывать, либо выбрасывать.

Сторонники длинных рабочих недель часто указывают на длинные рабочие недели в таких странах, как Таиланд, Корея и Пакистан, – считая, что более длинные рабочие недели создают конкурентное преимущество.

Однако факты этого не подтверждают. В шести из 10 самых конкурентоспособных стран в мире (Швеция, Финляндия, Германия, Нидерланды, Дания и Великобритания), незаконно требовать от сотрудников работать более, чем 48-часов в неделю. 50-, 60-и 70-часовых рабочих недель просто нет.Если бы российские владельцы и управленцы автосервисов были умнее, они бы прекратили этот идиотизм с 12-часовым рабочим днем.

Довольно много псевдоспециалистов в топ-менджменте и среди учредителей, желающих поруководить, особенно экономией затрат и зарплатами, причем необоснованно.

Это они считают себя не начальниками слесарей, а VIP-служащими автопроизводителей. Это они установили понижающую иерархию статусов и зарплат. Это от них уходят толковые специалисты и автомеханики, потому, что к ним относятся как к «черной кости». Это они учатся, всего лишь листая бизнес-буки, т. е. буквари, техминимумы для малообразованных, а руководителям необходимы глубокие знания.

Серьезным демотивирующим фактором является понижающая иерархия статусов и зарплат.

Общая ошибка российских авто дилеров – поощрение продавцов машин в большей степени, чем работников компьютерных служб, сервиса и складов запчастей. В результате на автодилерских фирмах появляется снобизм, деление персонала на «белую» кость, торгующую автомобилями, и «черную» кость – всех остальных.

Результаты известны – у всех авто дилеров не хватает квалифицированных кадров для компьютерных служб, сервиса и для работы с запчастями.

Ни один директор не смог доказательно объяснить, почему он платит продавцам авто больше, чем сервису и запчастям.

На одной из конференций гендиректор автодилерской фирмы сообщил, что один из его продавцов отличился и заработал за месяц 500 тыс. рублей, продав несколько автомобилей.

Умно ли продавцу, выполняющему в работе всей фирмы по продвижению автомобилей лишь завершающую операцию, платить такие бонусы? Всю предпродажную работу по привлечению покупателей делали маркетологи импортера и дилерской фирмы – ведь покупатели месяцами выбирают модели.

Работа продавца автомобилей по квалификации чепуховая по сравнению с работой продавца запчастей или автомеханика. Не понимают это только руководители, не имеющие практического опыта работы в ремонте машин.

Решение потребителей формируют своей рекламой автопроизводители, их импортеры, маркетологи дилеров, а вовсе не продавцы. Даже если в автосалоне клиент купит не ту машину, за которой пришел, это новое решение чаще всего было уже у него как вариант первого. Более того, известны случаи, когда люди покупали иномарки вопреки хамству продавцов.

Для этой работы сгодится почти любой, лишь бы мог обслужить уже давно созревшего покупателя. От продавцов продажи практически не зависят, они должны лишь не отпугнуть клиентов и «разводить их на бабки»: навязывать опции и обманывать в ценах, как официанты в ресторанах. Продавцы только оформляют сделки. Вот почему успешным считается привлечение женщин в качестве продавцов.

Резкое различие в доходах среди сотрудников вызывает у них раздражение, неуверенность в себе, зависть, а у счастливчиков – самоуверенность, снобизм и замашки плейбоев. Этот способ вреден для управления фирмой, кадрами и прежде всего для самих продавцов.

Состояние «то густо, то пусто» не способствует стабильному обеспечению семей, вызывает нереальные надежды в хорошие времена и депрессию в плохие. Конечно, частные фирмы могут делать с кадрами все, что хотят в рамках трудового законодательства, однако текучесть кадров сказывается на качестве услуг потребителям.

Несправедливые системы оплаты труда уменьшают стремление к совместной работе, потому что «если я помогу коллеге, то снижу вероятность моей победы».

Сотрудники, не способные успешно решать поставленные им задачи, чувствуют себя вправе обманывать компанию, которая не предоставляет законных способов достичь «заслуженных» ими доходов.

Серьезными демотивирующими факторами являются неудачные системы оплаты труда

Многие предприниматели начинают понимать, что:

♦ фиксированная зарплата – это разновидность воровства, она не совместима с рыночными механизмами производства и потребления;♦ премия – эффективный инструмент разрушения коллектива.

Абсолютное большинство систем премирования, по своей сути, являются по своему характеру депремирующими. Доплаты часто носят компенсирующий характер (за работу в ночное время, за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, за работу в выходные дни и др.).

Однако доплаты и надбавки должны носить стимулирующий характер и решать вполне конкретные точечные задачи управления персоналом, например: надбавка за профмастерство, за наставничество, за личное клеймо, за высокую квалификацию, за уникальность знаний/навыков и др.

Пока же на большинстве предприятий доплаты и надбавки – скрытый способ увеличения постоянной части оплаты труда и не более, не помогающий решать управленческие задачи.Причина заключается в неучете мягких факторов (т. н. Soft Skills), которые сложно облечь универсальными методиками, они не лежат на поверхности, но часто являются фундаментом успешности предприятия – корпоративная культура, ценности и менталитет работников, коммуникации, командная работа, делегирование и т. д.

Платить и премировать долей выручки – слишком простая и дурная идея для автосервисов, которые действуют в малопредсказуемых условиях.

Средний заработок в сервисе, отделе запчастей и отделе продаж машин должен быть одинаков. Заработок руководителей этих служб тоже должен быть одинаков. Эти три службы – три кита, на которых опирается дилер и хилые опоры ему не нужны.

Создание системы оплаты труда следует выполнять совместно с созданием системы поощрений, наказаний и системы возмещения убытков от воровства и мошенничества. Система зарплаты и вознаграждений должна быть построена комплексно.Например, от репутации сервиса зависит тренд посещаемости, динамика поступления заказов. Если количество заказов в штуках в текущем году выше, чем в прошлом – значит сервис в целом заслужил доверие клиентов и маркетинг удовлетворителен. Если выручка по заказам не выше, чем в прошлом году – значит, приемка не убедила клиентов заказать больше работ. Кроме того, динамика роста цен недостаточна или отсутствует (маркетинг). Если масса прибыли выросла не более, чем на процент инфляции, значит прибыли фактически нет и на бонусы руководителям нет средств.

При заключении контрактов с каждым сотрудником рекомендуют указывать не гарантированный оклад, а процент от общего фонда заработной платы, формируемого от прибыли. Тогда каждый будет зарабатывать максимум от того, что удалось выделить предприятию за данный период времени на оплату труда. Тогда не нужны будут премии.

Чем лучше сработает предприятие, тем большую долю общего дохода можно будет выделить в фонд оплаты труда.

Проблемы мотивации

Некоторые специалисты считают, что человек по своей природе не склонен зарабатывать все больше денег, он хочет просто жить так, как привык, и зарабатывать столько, сколько нужно для такой жизни.

Когда капиталист пытается повысить производительность труда за счет его интенсивности, он наталкивается на необычайно упорное сопротивление из-за этого лейтмотива отношения к труду.

С этим утверждением можно согласиться, если припомнить, сколько мы видели людей, готовых годами заниматься любой малоквалифицированной работой ради небольшого заработка и не стремящихся научиться какой-либо профессии.

НО:

Люди по своей природе любят соревноваться независимо от оплаты. Им нравится похвастаться своими результатами и подтрунивать над теми, кто отстает.

Секрет руководителя – в установке целей соревнования в интересах бизнеса. Отслеживайте только производительность работы – то, что люди сами могут контролировать.

Очень хорошо показывает себя система «личного клейма» – добросовестный квалифицированный исполнитель обязан ставить на заказ-наряде личное клеймо – печать с его фамилией, как гарантию качества. Понимая, что его фамилия останется на клиентской копии заказ-наряда и будет служить источником для сарафанного радио, исполнитель будет работать, по крайней мере, добросовестно, качество же зависит от квалификации.