Бал хищников

Джозеф пришел в Drexel Burnham в 1974 году, сменив две фирмы – E.F.Hutton и Shearson. В свои 37 лет он уже имел пару фальстартов и испытывал неукротимое желание прославиться на инвестиционном поприще. Джозеф вырос в ортодоксальной еврейской семье в рабочем районе Бостона. Закончив там среднюю школу, он прослушал несколько курсов в Гарварде. Сначала Джозеф специализировался по физике, потом – по английскому языку, но в конце концов естественным образом остановился на школе бизнеса: научных способностей и поэтического таланта он в себе не обнаружил, но думал, что хорошо считает, и был уверен, что сможет продавать.

В 1968 году Джозеф закончил Гарвардскую школу бизнеса и подал заявление в E.F.Hutton, где попал на собеседование к Джону Шаду, будущему председателю Комиссии по ценным бумагам и биржам. После того, вспоминал Джозеф, как он рассказал о своих планах, Шад задал всего три вопроса:

– Какого происхождения имя «Джозеф»? – Еврейского.

– Чем занимался отец? – Работал таксистом.

– В чем ты особенно преуспел во время учебы? – В боксе (три года из четырех Джозеф был чемпионом колледжа).

Джозеф думал, что при таких ответах работы ему не видать, но Шад расценил их как свидетельство высокой мотивации и взял Джозефа. Через четыре с половиной года он стал партнером – исключительно быстрый карьерный рост. Но затем наставник Джозефа Шад втянулся в борьбу за руководство фирмой и потерпел неудачу, а у руля встал Роберт Фомон. Поскольку Джозеф активно поддерживал Шада, при Фомоне у него не было никаких перспектив, и он перешел в Snearson вице-директором по корпоративным финансам.

Через некоторое время Джозеф стал правой рукой президента Shearson Элджера (Дьюка) Чепмена и получил задание наладить работу отдела индивидуальных клиентов, который терял деньги. Через год отдел стал прибыльным.

За восемнадцать месяцев Джозеф дорос до главного операционного управляющего – второй по значению должности в фирме. В это время Shearson отчаянно нуждалась в капитале, и Джозеф был одним из основных организаторов ее объединения с Hayden Stone. Когда в сентябре 1974 года объединение завершилось, Джозеф решил избавиться от функций управляющего и вернуться к инвестиционному делу. Но отдел корпоративных финансов Shearson Hayden Stone возглавил хороший друг Джозефа, и, не желая ставить ему палки в колеса, Джозеф вновь принялся искать себе место – непременно в перворазрядной фирме. Задача была не из легких, ибо послужной список Джозефа, сменившего одну среднюю контору на другую, никак не мог устроить представителей банковской элиты. Drexel Burnham оказалась именно тем, что нужно: она только что приобрела «перворазрядность», а Табби Барнем и президент фирмы Марк Каплан как раз искали человека, соответствующего новым возможностям.

Когда Джозеф стал соуправляющим новоучрежденного отдела корпоративных финансов, с момента объединения прежней Burnham and Company с Drexel прошел год с небольшим. Джозеф не заметил никаких признаков унификации. Более того, обе фирмы – чопорная Drexel, благовоспитанность которой граничила с апатией, и нахальная, пронырливая Burnham and Company – продолжали оставаться настолько, вплоть до вызывающей карикатурности, непохожими друг на друга, что их сотрудничество казалось какой-то пародией.

Вот как представлялась эта картина одному сотруднику инвестиционного отдела Drexel: «Мы, люди Drexel, чинно сидим и ждем, когда Ford Motor Company осознает свою ошибку, обратится к нам и скажет, что будет весьма признательна, если мы вернем ее в число клиентов. А ребята из Burnham and Company тем временем рыскают по Седьмой авеню, пытаясь пристроить бумаги любой паршивой фабричонки, какую смогли найти».

Но культурное несоответствие было далеко не главной проблемой Drexel Burnham. В 1975 году инвестиционная деятельность фирмы застопорилась, поскольку ее покинули почти все почтенные клиенты Drexel из списка «Fortune 500». Удалось сохранить только Philadelphia Electric и горстку компаний помельче.

Самооценка фирмы, как вспоминал потом один управляющий Drexel, поступивший туда в середине семидесятых, упала до крайне низкого уровня: «Всюду проглядывали тлен и запустение. Крохоборство дошло до неприличия – у меня однажды не приняли форму „t and e“ [расходная отчетность] на том основании, что я взял такси там, где мог поехать на метро. Система поощрений находилась в полном хаосе…». Кроме того, Drexel Burnham держала немало «явного „отстоя" – людей, которые никогда не работали в других местах и потеряли всякую инициативу».

Если Джозеф был обескуражен, то не подал вида. Через шесть месяцев службы в Drexel он заявил Каплану, что за пятнадцать лет берется довести фирму до уровня Goldman, Sachs – инвестиционного банка номер один на Уолл-стрит, всем обязанного одному человеку – Густаву Леви.

Джозеф собирался наметить стратегические «ориентиры», и первым таким ориентиром, решил он, должно стать обслуживание устойчиво растущих средних компаний. Ничего особенно нового здесь не было: многие фирмы тоже заявляли о подобном намерении, но, по мнению Джозефа, только на словах. В большинстве фирм дело обстояло так: если младший партнер устраивал сделку с небольшой компанией, фирма, как правило, не проявляла желания проводить анализ и размещать ее акции на рынке; а вот если другой младший партнер мог организовать участие в размещении бумаг IBM, его повышали. Drexel, постановил Джозеф, не просто обещает работать с небольшими компаниями, а делает это.

Стратегия Джозефа оказалась тем более разумной, что к середине семидесятых небольшие компании в большинстве своем потеряли выход на крупные инвестиционные банки. Их обслуживали второразрядные фирмы, но уже в начале семидесятых ряды этих фирм стали редеть. Если в 1971 году насчитывалось 23 второразрядника, включая Burnham and Company, то в 1978 году осталось только два: некоторые перешли в первый разряд, а другие просто исчезли.

Джозеф уволил шесть из 18 сотрудников отдела корпоративных финансов и начал формировать свою команду. Хотя второй начальник отдела, Джон Фрайди, ничем непримечательный аристократический реликт прежней Drexel Firestone, оставался в фирме до 1982 года – будучи открытым, хотя и одиноким, критиком «мусорного» бизнеса, – с момента появления Джозефа он стал историей. Джозеф решил даже не пытаться привлечь людей из Goldman или Lehman и обратился к второразрядным фирмам вроде Thomson McKinnon или Dominick and uominick, считая, что рабочая мотивация лучше у тех, кто делает шаг вверх (в более крупную, пусть даже «недоделанную» и шизофреническую фирму), а не вниз. К середине 1976 года в отделе собралось 28 человек. Многие работали с Джозефом в Shearson (их стали называть «ширсоновская мафия») или кочевали по второразрядным фирмам.

Джозеф вознамерился сделать систему поощрений по-настоящему работоспособной. Раньше фирма отчисляла часть прибыли отдела в премиальный фонд, а Фрайди распределял его между сотрудниками. Прежние фонды не превышали 50 тысяч долларов.

Джозеф ввел новый принцип отчислений в премиальный фонд, который значительно увеличился и с годами должен был возрастать в геометрической прогрессии. В фонд отходила фиксированная часть операционной прибыли отдела плюс дополнительные суммы за определенные виды сделок. На фоне успехов фирмы оклады оставались довольно скромными, и основные деньги давал премиальный фонд. Джозеф распределял их согласно четким критериям, награждая тех, кто, по его мнению, повышал культуру фирмы, и штрафуя тех, кто действовал противоположным образом.

Смелые планы Джозефа отвечали духу времени и были крайне полезны для разношерстной Drexel Burnham. Однако, несмотря на всю энергию Джозефа, они, скорее всего, лишь добавили бы очередную точку к пуантилистическому ландшафту инвестиционного бизнеса семидесятых-восьмидесятых годов, если бы Джозеф не сошелся с Милкеном.

Через несколько месяцев после прихода в Drexel Джозеф услышал, что «есть в торговом зале один перспективный парень, который делает деньги на облигациях с максимальным дисконтом». «Я спустился в зал, познакомился с ним, – рассказывал Джозеф, – и через некоторое время понял, насколько он хорош. Сразу стало ясно, что у него отличная голова, но я с трудом воспринимал его быстрый трейдерский жаргон, и поскольку он не разбирался в банковских операциях, а я ничего не смыслил в высокодоходных облигациях, нам потребовалось некоторое время. Мы смотрели друг на друга и оба думали: а ведь, черт возьми, с этим парнем что-то может выгореть».

Первую совместную операцию инвестиционщики и Милкен провели по REIT. Милкен, торговавший облигациями REIT, стал отправлять их начальство в отдел корпоративных финансов. В 1976 году существовало 130 REIT. К 1984 году Drexel провела гонорарные сделки с 95 из них.

Но REIT были только разминкой. В начале весны 1977 года Милкен и Джозеф разработали совместный план с «ориентиром», который соответствовал честолюбивым замыслам Джозефа и должен был «запустить» фирму по нужной траектории. Lehman Brothers Kuhn Loeb, в то время одна из самых престижных инвестиционно-банковских фирм Уолл-стрит, только что разместила несколько новых выпусков низкорейтинговых высокодоходных облигаций – на 75 миллионов долларов для LTV Corporation, на 75 миллионов для Zapata Corporation, на 60 миллионов для Fuqua Industries и на 53 миллиона для Pan American World Airways. До тех пор высокодоходные облигации были либо «китайскими бумагами», выпускавшимися для обменных операций при создании конгломератов в конце шестидесятых годов, либо разнообразными «падшими ангелами» – высокорейтинговыми облигациями, которые упали в цене (как и бумаги REIT). Но облигации, размещенные Lehman, сразу начали свою жизнь как «мусорные».