Безотказные продажи. 10 способов заключения сделок

Следствием коллективно выбранных приемлемых решений в области построения систем оплаты труда стало то, что у 95 % компаний в России наблюдается та или иная форма «болезни выручки». Что это такое? Это когда единственным или главным показателем оценки труда продавца является выручка, то есть денежная сумма, выраженная в отгруженном товаре или в деньгах, пришедших на счет или в кассу. Как эта болезнь проявляется в системе оплаты труда? Она закреплена в том самом проценте от продаж. Продавец, получив задачу продать, например на 100 тысяч рублей, и ни разу этого не сделав (даже будучи знаком с рынком), будет искать приемлемое решение этой задачи. А выражаться оно будет, естественно, в предложении таких условий, от которых клиент не сможет отказаться.

Чтобы найти оптимальное решение задачи с продажами, необходимо приложить серьезные усилия к вопросам планирования, отчетности, анализа, организации работы и ряду других моментов. Однако заниматься этим компаниям, страдающим «болезнью выручки», подчас некогда, им надо делать продажи, нагонять «валовку».

К чему приводит «болезнь выручки»? Во-первых, продавцам становится откровенно наплевать на рентабельность бизнеса в целом, им значительно выгоднее без разбора раздавать скидки, отсрочки, откаты, – в общем, делать «1 рубль» близким к «90 копейкам» настолько, насколько это возможно, чтобы нагнать вал продаж. При росте оборотов фирма, имеющая такую «болезнь», может попросту «захлебнуться», обслуживая такие объемы продаж, особенно если финансирование бизнеса идет на заемные средства или продажи связаны с предоставлением длительных отсрочек либо длинным циклом возврата дебиторской задолженности. Дебиторской задолженностью из-за «вала» заниматься тоже некогда, поэтому сбор денег идет по остаточному принципу. Даже если оплата труда строится «от твердого прихода денег на счет», продавцам проще оказывается не возиться с «плохими клиентами» с дебиторской задолженностью и продавать «хорошим клиентам», работающим по предоплате. И только когда все «хорошие клиенты» с предоплатой закончатся, они приступают к активным действиям по сбору денег с «плохих»: ведь хорошие клиенты – это гарантия заработной платы, а плохие – неизвестно, заплатят или нет. В итоге дебиторская задолженность, потихоньку прирастая, становится «плохой» и списывается, постепенно приближая фирму к банкротству.

Иногда на локальном уровне фирмы предпринимается попытка введения системы ранжирования скидок от условий поставки, что часто вызывает пропорциональный рост длительности отсрочек или величины откатов, поскольку ухудшение условий коммерческого предложения в одной составляющей будет компенсироваться приемлемым решением продавцов, суть которого – в улучшении других составляющих. Причем клиенты могут и не просить сами этих условий, но продавцы будут «на всякий случай» требовать их, чтобы можно было так же беззаботно продавать «рубли» по «90 копеек». А если закрыть все лазейки, например жестко лимитировать размер скидки, величину отката, то можно столкнуться с настоящим бунтом в отделе продаж.

Во-вторых, все затраты на рекламу, маркетинг и PR становятся экономически менее эффективными, поскольку все продажи клиентам, обратившимся по рекламе, оформляются на отдел продаж. Таким образом, выделив, например, 100 тысяч рублей на рекламу и получив клиентов на 150 тысяч рублей, компания дополнительно с этих 150 тысяч заплатит процент от продаж в зарплату продавцам просто за то, что они оформили клиента. И многие фирмы вот так платят полное вознаграждение продавцам за все этапы продаж, хотя реально продавцы прошли только последний этап, предыдущие обеспечила реклама. Очевидно, что при некоторой величине процента от продаж экономический результат от рекламы станет отрицательным. В реальном расчете «белой фирмы» с НДС отрицательный результат в примере выше получился бы уже при 3–5 %-ной величине процента от продаж. А что будет в ситуации, если рекламная кампания фирмы эффективна и стимулирует большой клиентский поток? Нетрудно представить, какие драки и склоки происходят в отделе продаж за каждый входящий звонок.

Еще парадоксальнее выглядят случаи, когда владелец сам лично продолжает приводить клиентов, но процент от продаж также выплачивается продавцам, – ведь накладную-то выбивали они. Некоторые накладные вообще тянут на вес золота. Интересные взаимоотношения наблюдаются и тогда, когда в офис звонит с заказом клиент, а его менеджера нет на месте. Трубку берет другой менеджер, принимает заказ, но деньги за такого клиента приходят тому менеджеру, на которого он записан, а не тому, кто принял заказ. Даже если 80 % работы сделал первый менеджер, у второго нет мотивации на качественный прием заказа, он может и ответить клиенту неприветливо или вовсе про него после такого звонка забыть, хотя пообещал на словах, что «все непременно будет в лучшем виде».

В-третьих, система «оклад плюс процент» с привязкой процента от продаж к выручке исключает возможность управления торговым персоналом. Собственно, для этого данная система и предназначена и успешно применяется в MLM-бизнесе: управляет предпринимательский стимул, а не работодатель. Как это происходит? Каждый продавец становится как бы сравнимым с «микробизнесменом», работающим в собственной посреднической компании. И как всякий бизнесмен, определяющий свой бизнес, он волен сам принимать решения по тому, какой объем товара ему надо продать в этом месяце, в каком ассортименте и кому. Мизерный оклад он вообще не считает деньгами, а если и считает, то только как ежемесячный входной бонус в его пользу, необходимый для использования его канала дистрибуции, как своеобразную плату за вход, а компенсация – это как затраты на логистику. Такой «микробизнесмен» начинает сам принимать решения, какую величину ретробонуса от поставщика («отката») заплатить контрагенту, а какую оставить себе, сколько и кому ему продавать, по какой цене. И как всякому бизнесмену, для него очень важно свободное время. Поэтому после достижения определенного этапа в доходах такими продавцами становится невозможно управлять: определив комфортное соотношение «получаемые деньги» – «свободное время» и сочтя его для себя приемлемым, они регулярно его достигают и больше никак не участвуют в бизнесе фирмы. Добиваться от таких продавцов прироста продаж крайне сложно: на прирост нужны ресурсы, нужно время, а результат – он уже не так заметен в финансовом плане. «Мое время стоит дороже», – считают продавцы, оценивая свой час по ставке доходов от самого крупного клиента. По статистике, к такому состоянию продавцы подходят примерно к 5–6-му месяцу работы, когда уже проработали почти всю клиентскую базу, какую только смогли найти. Понятен из этих цифр и легко объясняется средний срок работы продавца в компании – примерно 1 год. Если в первые 3 месяца он понял, «как тут работать», и не убежал, то потом еще 3 месяца он отвечает на вопрос «как тут заработать» и потом все оставшееся время занят ответом на вопрос «как тут столько же зарабатывать, работая все меньше и меньше». Ясно, что последнее стремление – «работать все меньше» рано или поздно становится особенно сильным и человек и компания расстаются.

В компании, страдающей «болезнью выручки», таким продавцам можно установить план: например, если продавец достигает объема продаж 1 миллион рублей, он получает 1 %, а если свыше 1 миллиона, то 2 % от продаж. Продавцы с таким планом будут делать одну простую вещь: максимальное выполнение плана продаж редко будет превышать сумму в 1 миллион руб лей, а если и будет, то не более чем на 10 %. От продавцов будут регулярно идти жалобы на то, что 1 миллион – это очень сложный план продаж.

В некоторых отделах продаж наблюдается строгая тактика: при плане 1 миллион его выполнение равно 800 тысяч с точностью до копеек. Потому что если сделать больше 800 тысяч, то, возможно, поднимут план и свободного времени станет меньше, а в понятие «приемлемое решение» увеличение плана продаж и сокращение свободного времени не укладываются.

У «болезни выручки» есть и другие негативные симптомы, связанные в том числе с безопасностью бизнеса. Однако перечисленных выше причин хватает для того, чтобы решиться перейти к более эффективным системам оплаты труда.

Иногда главным показателем в системе оплаты труда является процент не от выручки, а от маржинального дохода. Однако и такой системе оплаты свойственны все те же симптомы, что и «болезни выручки»: продавцы «гонят вал» на продуктах и услугах, в наибольшей степени отвечающих двум условиям – максимальному маржинальному доходу на продукт и минимальным временным затратам продавца на продажу этого продукта (именно на саму продажу, часто сводящуюся к оформлению отгрузочных документов). При этом продавцы готовы «ждать у моря погоды», выжидая «крупную добычу» и отказываясь от кучи «мелкой рыбешки»: ведь действия-то надо выполнить одни и те же (закинуть удочку, оформить документы), а в заработной плате – разница существенная. Очевидно, что ситуация сильно зависит от специфики рынка, и, возможно, продавцы сосредоточатся совсем не на тех продуктах и услугах, которые кажутся очевидными к продаже.

Пример из салонов электроники (то же самое относится и к продавцам сотовой связи): при дневном плане маржи в 25 тысяч руб лей на продаже дорогого телевизора за 100 тысяч продавец получает 8 тысяч рублей маржинального дохода (то есть одной покупкой он закрывает почти половину плана), а на продаже сетевого удлинителя за 300 рублей – 200 рублей маржинального дохода (то есть, чтобы выполнить план, надо продать 125 удлинителей). Вопрос на засыпку: будет продавец вообще заинтересован стоять рядом с отделом продажи сетевых удлинителей и прочих мелочей или будет все время ловить покупателей у отдела с телевизорами? Ответ очевиден. А как будет вести себя продавец, когда кто-нибудь его попросит рассказать об удлинителе? Скорее всего, последует бурчащий ответ: «Они там!» Найдет посетитель их или нет, купит или нет – это продавца не волнует. Клиент может расстроиться и вообще отказаться от покупок в этом магазине. Между тем процент маржинального дохода на продаже удлинителя составляет 67 %, а на продаже телевизора – всего 8 %. Поэтому что выгоднее магазину с точки зрения размещения средств в 100 тысяч рублей – продать 1 телевизор и заработать 8 тысяч рублей или продать 334 удлинителя и заработать 67 тысяч? Продавать удлинители, конечно! Вообще-то, 334 удлинителя не так уж и сложно продать, но для продавца это 334 действия для выполнения плана по марже, а вот на телевизорах надо сделать всего 3 действия для того же результата в заработной плате.

Помимо прочего, часто происходит так, что продавцам при маржинальной системе уже не так интересно работать с небольшими клиентами или развивать новые направления, потому что это долго, а значительно проще – продать существующему крупному покупателю с высоким маржинальным доходом и до конца месяца тянуть эту сделку, подкрепляя бездействие значимостью работы с «крупным клиентом».

Иногда встречаются продавцы, которые относятся к продажам наплевательски. Например, в одной из российских компаний был тендерный отдел, который работал по продажам через тендеры (товар был почти что биржевой). Оплата была установлена от маржинального дохода. Рынок достаточно подвижный, тендеры идут каждый месяц. Продавцы были поделены по регионам. Ряд продавцов продавали по самой низкой цене, соглашаясь на маленькую маржу, но компенсировав это большим числом сделок. А ряд других просто ставили достаточно высокие цены и смотрели – выиграют или нет. Выигрыш – все довольны, если нет – то они не особенно расстраивались. По доходам и первая и вторая группа были примерно на одном уровне, но если первые работали с 9 утра до 9 вечера, то вторые от силы 2 часа в день, коротая время в социальных сетях или даже вне офиса. Когда кто-то из «второй команды» выигрывал, он получал все преференции на отгрузки и личное благословение начальника отдела, подчас в ущерб отгрузкам «первой команды». Объяснялось это просто: «Там маржа выше». А теперь нюанс: стратегическая цель компании состояла в увеличении доли рынка. Какая из двух стратегий продавцов приближала компанию к выполнению стратегической цели? Как выполнению стратегической цели способствовала система оплаты труда? Очевидно, что в долгосрочной перспективе первая команда, отбив у конкурентов «кормовую базу», станет так же стабильно зарабатывать для компании значительно больше денег в своих регионах, лишь немного повысив уровень маржинального дохода. А вот в тех регионах, где работала вторая команда, большой вопрос, сохранятся ли продажи вообще. Но продавцам из второй группы на это наплевать, у них маржа выше.

В некоторых отделах продаж, где есть маржинальный доход, в поведении продавцов встречается и такой момент: опытные продавцы, поняв, от каких клиентов в реальности «набегает зарплата», спихивают на молодых продавцов мелких и «муторных» клиентов. Поначалу молодежь радуется – им дали работу, но потом они начинают трудиться все больше и больше, а на доходах это почему-то не отражается. Поэтому наблюдаются постоянная текучка среди молодых продавцов, железобетонное алиби у опытных («мы обслуживаем крупных клиентов, которые важны для фирмы») и колеблющиеся около одной точки продажи в целом по предприятию.