Безжалостный менеджмент. Реальные законы управления персоналом
Шрифт:
Не выполнив план, менеджер потеряет деньги. При условии перевыполнения ему положено 10 %. От объема продаж 250 000 рублей 10 % составляют 25 000 рублей. Поскольку план осуществлен на 83 %, эта цифра умножается на 0,8. Вместо 25 000 рублей работник получит 20 000, то есть на 5000 меньше.
Менеджер, который постоянно выполняет план менее чем на 50 %, заслуживает увольнения. Если сотрудник показал в этом месяце низкий результат, он получает предупреждение. Если ситуация не изменилась по итогам второго месяца – увольняйте.
Бонус за командную работу
Как уже говорилось, важным инструментом мотивации
Если отдел осуществит этот план, сотрудники получают дополнительный бонус в размере 5 % от совокупного объема продаж, которые делятся между всеми менеджерами пропорционально их вкладу в выполнение задания. Какой процент от общего плана сделал, такой процент от суммы коллективного бонуса получил.
Если командный план не будет выполнен, этот бонус не выплачивается вовсе. Таков главный принцип: тянем весь отдел. Мы держим вверху пряник, который заставляет весь персонал подразделения стремиться достичь этой высоты, подталкивая друг друга.
Мотивационная доска
В отделе продаж это критически важный инструмент. Без нее люди работают намного хуже. При наличии мотивационной доски менеджеры соревнуются, выполняют свои обязанности с полной отдачей.
Мы рисуем на доске прямую (месяц) и разбиваем ее на четыре части (недели). Так, например, менеджеру по продажам на месяц установлен план 300 000 рублей. Если сотрудник предоставлен сам себе, будет ли он равномерно работать в течение месяца? Конечно, нет.
В начале месяца он получил зарплату за прошлый период. Он ее тратит: пьет пиво с друзьями, покупает для себя гаджеты или одежду. Иными словами, наслаждается жизнью. До конца месяца, когда будут проверять выполнение плана, еще далеко. Человеку не хочется работать. Он умом понимает, что надо это делать, но заставить себя не может.
Чтобы этого избежать, создаем систему еженедельных сессий. План 300 000 рублей разбиваем на периоды. План на две недели составляет 150 000 рублей, на период от начала месяца до 25-го числа – 250 000 рублей.
Сумму командного бонуса мы также разбиваем на несколько частей. Предположим, он составляет 50 000 рублей. Первая часть (1/3) выплачивается, если к 15-му числу выполнен промежуточный план. Вторая доля выплачивается, если к 25-му сделан следующий этап. Третья выдается, когда все намеченное на месяц осуществлено. Создаются интервальные точки контроля. К середине месяца нужно реализовать план на 50 %, иначе отдел вообще не получит соответствующую часть бонуса.
Мотивационная доска делает эту систему более наглядной. Четыре прямые соответствуют четырем неделям, на каждую из которых определен план, например 75 000 рублей на первую неделю. Под каждой прямой указаны фамилии менеджеров (Иванов, Петров, Сидорова, Васечкин). Как только Петров совершит продажу на 20 000 рублей, он сообщает об этом начальнику отдела.
Начальник хвалит Петрова и заштриховывает на доске соответствующую часть прямой. Таким образом, наглядно показано, насколько реализован план. Затем Сидорова совершила продажу на 30 000 рублей. Закрашивается соответствующая часть ее участка прямой. Как только
кто-то совершит следующую продажу, заштриховывается еще один участок и т. д. Мы видим на доске вклад каждого в выполнение плана. Есть возможность сравнить достижения менеджеров, что создает атмосферу соревнования.Когда менеджер видит только свои результаты, он работает спустя рукава. Видя, что его обходит коллега, работник старается поднажать.
Промежуточный дедлайн
У многих наших клиентов эта система работает хорошо. В конце недели, в пятницу вечером, менеджеру, который достиг наибольшего объема продаж, выдается дополнительная премия 2000 рублей наличными. Подчеркиваем, что это происходит не в конце месяца, а сразу. Согласитесь, приятно в пятницу вечером получить 2000 рублей.
Представьте, что к концу дня в последний рабочий день недели объем продаж Васечкина составил 70 000 рублей, а Петрова – 73 000 рублей. Казалось бы, разница невелика – всего 3000, но Петров получит 2000 рублей премии, а Васечкин – нет. Представьте, как упорно они станут состязаться.
Устроив такую гонку, можно избежать неприятной необходимости «прорабатывать» отстающих. В большинстве отделов продаж по итогам месяца ругают тех, кто не сделал план. Это не лучший метод. На сотрудника не повлияли в процессе выполнения намеченного, не скорректировали его работу, когда можно было что-то исправить.
Необходимо выстроить порядок учета контрагентов, чтобы сотрудники не переманивали их друг у друга. Система распределения клиентов зависит от того, как выстроен ваш бизнес. Например, в одномерной структуре следует разделить их между всеми сотрудниками отдела и запретить передавать друг другу.
Мы устанавливаем крайние точки, длинные сессии и создаем две реальности (до этого порога – плохо, а после – хорошо). Следует устанавливать планку высоко, чтобы сотрудники стремились ее преодолеть.
Пряник на день
Еще один действенный инструмент – «Пряник на день», стимулирующий сотрудников выполнять план. Представим, что за несколько дней до конца месяца каждый менеджер выполнил индивидуальный план (300 000 рублей), а отдел – коллективный план (1 100 000 рублей).
Результат достигнут. Зачем утруждать себя работой, если план выполнен, а поощрение получено? Чтобы сотрудники не расслаблялись, добавляем в систему мотивации специальный бонус. Мы говорим: «Вы молодцы! Вы уже сделали 1 100 000, но до конца месяца осталось еще 3 дня. Если вы увеличите объем продаж до 1 400 000, каждый получит дополнительно 15 000 рублей».
Предостерегаем вас от премирования персонала путевками. Совместные поездки сплачивают сотрудников. А сплочение коллектива, как уже говорилось, невыгодно собственнику.
Приведем примеры из практики клиента, которого мы консультировали. Компания занимается страхованием. В отделе продаж работают пять человек. Они выполнили план 29-го числа, но до специального бонуса немного не хватает. Мы с собственником заходим в кабинет и видим, что менеджеры в состоянии цейтнота обзванивают клиентов. Руководитель отдела продаж стоит на столе, держа в руке что-то типа флажка, и почти кричит: «Давайте! Вы можете! Я верю в вас! Звоните! Продавайте!» Коллектив отдела напоминал футбольную команду, которая борется за победу в Лиге чемпионов. Такой подход действительно эффективен: вы вводите элемент игры, и вашим сотрудникам становится интересно.