Бизнес в стиле Virgin. Чему вас не научат в бизнес-школе

Если и существует «правильный» способ создания корпоративной культуры, то, как показывает наш опыт, это ее гармоничное развитие. В 70-х мы с друзьями ничего не планировали, лишь хотели хорошо провести время, делать то, что нам нравится и что позволит нам оплатить счета (мы на это надеялись). Мы любили музыку и хотели продавать пластинки таким же парням, как и мы, которым была важна приятная обстановка и возможность спокойного выбора. У нас не было ни маркетингового плана, ни бюджета – нашей целью было просто заработать достаточно, чтобы заплатить арендодателю и поставщикам и чтобы в конце месяца осталось немного и для нас.

Наш запуск мало чем отличался от запуска большинства мелких компаний: немногие предприниматели начинают размышлять о культуре своего бизнеса до тех пор, пока он не будет создан. Оглядываясь назад, я понимаю, что мы грамотно подошли к планированию. Нам хотелось получать удовольствие от совместной работы, и любой, у кого были удачные идеи, мог участвовать в принятии решений. Мы случайно нащупали ключевые элементы культуры, направленной на предоставление потребительских услуг высочайшего качества! Оказалось, что люди, которые работают в благоприятной среде, где терпимо относятся к ошибкам, люди, которым позволяют самостоятельно решать, как выполнять свою работу, отлично обслуживают клиентов.

Помните, что именно взаимодействие с клиентами станет основой вашей корпоративной культуры. Ставьте свой персонал во главу угла, прислушивайтесь к людям и претворяйте в жизнь их идеи и предложения.

Если в вашей компании все без исключения знают, чего хочет клиент, и могут предоставить ему нужные услуги, задумайтесь над следующими вопросами. Следует ли сосредоточиться на решениях, удовлетворяющих сиюминутные потребности каждого клиента? Или стоит сфокусироваться на создании долгосрочных отношений? Или поставить во главу угла оперативность? Внимательно прислушайтесь к ответам и найдите способ вдохновить каждого сотрудника на то, чтобы он хорошо работал. Сэр Фредди Лейкер давал стандартный ответ любому сотруднику, который обращался к нему с жалобой: «Не приходите ко мне с проблемами, приходите с решениями!» (Его, без сомнения, невозможно было обвинить в деспотизме.)

Владельцам малого бизнеса часто непросто справиться с успехом. При благоприятном развитии событий многие начинают интересоваться лишь повышением прибыли. Они уже не обращают внимания на то, что когда-то отличало их компанию от других. Основатель обычно переезжает в большой угловой офис на верхнем этаже и уже никогда не спускается «в народ». Сотрудники, обеспечившие ранний успех, неожиданно понимают, что им последним сообщают о происходящем и что их мнение уже не ценят, к нему не прислушиваются.

Поэтому постарайтесь, чтобы ваша компания росла с комфортной скоростью, и как можно чаще привлекайте своих работников к процессу эволюции. Если вы владелец малого бизнеса и подумываете о расширении, расскажите о ваших планах всем сотрудникам – от водителя грузовика до руководителей – и попросите их внести свою лепту. Лучше всего разрабатывать план роста совместно, принимая во внимание трудности, с которыми сталкиваются ваши работники, и их предложения по усовершенствованию компании.

Нам в Virgin никогда не приходилось бороться с типичными проблемами больших корпораций, вероятно, потому, что мы так и не выросли, а лишь диверсифицировались. Наш рост как-то описали выражением «вертикальная дезинтеграция»: новые компании часто оказывались связаны лишь опосредованно или вовсе не связаны с нашей основной миссией. Например, когда Virgin знали как звукозаписывающую студию, мы создали авиакомпанию.

Тем не менее все наши бизнесы связывает приверженность качественному обслуживанию клиентов. Вместо того чтобы превратиться в гигантскую, раздутую компанию, работающую в единственном секторе, мы благодаря опосредованным связям остаемся мобильными и ни на кого не похожими. Мы всегда учимся новому и берем на работу умных людей. Каждой компанией Virgin управляет своя, во многом автономная команда, полагающаяся на принципы малого бизнеса, которым мы следуем с самого начала.

Какой бы путь расширения вы ни выбрали, вы должны использовать прошлые успехи вашей компании. Нельзя допускать конфликта с корпоративной культурой и ви'дением, которое вы создали вместе с вашей командой.

И когда критики говорят: «Крупные компании так не делают», воспринимайте это как величайший комплимент!

Продать клиентам легко

Продать инвесторам гораздо сложнее

Итак, у вас есть потрясающая идея, которая, по вашему убеждению, наделает много шума, разобьет конкурентов в пух и прах и со временем может сделать вас богачом.

Вы проверили и перепроверили конкурентов, опросили всех друзей и родственников, написали бизнес-план и собрали команду. Теперь вы готовы сделать шаг в неизвестность.

Здесь начинается самое трудное.

Поиск инвестиций – задача, с которой сталкивается практически каждый предприниматель, и большинство приступает к ней не без трепета. Необходимо оповестить мир о вашей идее, найти потенциальных инвесторов и затем отстоять свое мнение – часто перед людьми, которые имеют гораздо больше опыта, или, что еще хуже, перед идиотами в костюмах, которые просто не поймут вас.

Это один из самых сложных этапов для любого предпринимателя. Очень многое зависит от этой встречи. Как провести ее, чтобы все получилось? К сожалению, универсального рецепта подготовки презентации для потенциальных инвесторов не существует, но есть несколько приемов, которые помогали мне многие годы.

Не могу сказать, что одна из моих первых презентаций была удачной. Инвесторы хотели встретиться со мной по поводу журнала Student. На волне наших первых успехов я выступал (а не говорил) перед потенциальными инвесторами, агрессивно навязывая им свои идеи о расширении бренда. Он захватит мир, распространится на туризм, гостиничный бизнес и музыку. Думаю, их испугал не по годам развитой малец… Так или иначе, денег они мне не дали.

Двадцать лет спустя, в преддверии открытия Virgin Atlantic Airways, я проводил презентацию перед своими партнерами – директорами Virgin и руководителями Boeing. В этот раз я гораздо лучше понимал аудиторию. У нашей группы не было опыта в сфере авиаперевозок, но к тому времени я освоил полезнейшую стратегию под названием БПД (будь проще, дурак). Важно представить четкий, сжатый план, который инвесторам будет несложно понять и пересказать своим сотрудникам. На первой встрече избегайте слишком сложных, перегруженных цифрами презентаций. Пусть они купятся на целесообразность концепции, а суровые факты вы преподнесете на второй встрече. Я описал наш план, который заключался в том, чтобы отобрать долю рынка у солидных авиакомпаний, ориентируясь на пассажиров бизнес-класса и предлагая доступные услуги, которые привлекут отпускников. Должно быть, наша идея повышения качества услуг, возвращения хорошего настроения и придания очарования воздушным путешествиям, а также наши успехи в музыкальной индустрии произвели впечатление на руководителей Boeing: вскоре они согласились сдать нам в аренду подержанный «747-й». На этом этапе мои некогда скептически настроенные коллеги тоже исполнились энтузиазма.

Самое важное различие между этими двумя презентациями состояло в том, что на второй я влез в шкуру своей аудитории. Прежде чем встретиться с инвестором, узнайте, вкладывался ли он в подобные проекты раньше. Понимает ли что-нибудь в вашем секторе и имеет ли опыт работы с подобными компаниями. Вы заинтересуете свою аудиторию, если составите презентацию с учетом ее знаний.

Очень важно внимание к деталям. Задолго до презентации сверьте в своем бизнес-плане все цифры, статистику и прогнозы, просмотрите все внимательно, затем еще раз сверьте и выучите наизусть. Вы должны знать рынки, которые собираетесь завоевать, конкурентов и способы привлечения внимания. Будьте готовы защищаться. Где у вас слабые места и как вы собираетесь их преодолеть?

Несколько раз прогоните свою презентацию перед коллегами и советниками, которым доверяете. Попросите каждого из них сыграть роль адвоката дьявола: отмечать все недостатки, которых вы не видите сами. Объясните им, что в этой борьбе все средства хороши, что они должны говорить вам не то, что вы хотите услышать, а то, что вы должны узнать. Убедили ли вы своих слушателей? Что им запомнилось? Смогут ли они пересказать услышанное? Делайте записи и примите их как руководство к действию – новая аудитория уже не будет так дружелюбна!