Боевые команды продаж

Может быть, если вы срочно не усовершенствуете вашу работу с клиентами, ваше дело скоро погибнет в конкурентной борьбе?

Или будет медленно и постепенно превращаться в «болото» и умирать?

И все будут видеть, что происходит, но никто не сможет изменить ситуацию?

Ив конце концов дойдет до того, что у вас будет страшная ломка каждый раз, когда вам надо будет идти на работу?

Что в результате все равно приведет к гибели бизнеса… Таким образом, решение о построении отдела продаж необходимо принимать из двух соображений.

Насколько могут быть увеличены доходы вашего бизнеса, если вы построите профессиональную систему продаж?

Насколько неэффективны уже сейчас организация отдела продаж и работа с клиентами? Насколько велики риски потерять клиентов, утратить положение на рынке, превратить бизнес в «болото» или его загубить? И насколько велика потребность в построении профессиональной системы продаж, чтобы защитить ваше дело от всех этих рисков?

Вы могли бы получить качественный ответ на эти вопросы, если бы договорились о встрече с одним из ведущих экспертов «Капитал-Консалтинг» для начального аудита вашей системы продаж. Каждый из наших ведущих экспертов имеет опыт построения многих систем продаж и может сравнить ваш бизнес с десятками и сотнями других в различных регионах России. Именно такой эксперт может дать вам наиболее квалифицированное заключение. Запросить встречу можно через наш сайт www.salesystem.ru. Разумеется, только в одном из городов, где находятся региональные представительства «Капитал-Консалтинг».

Но вам наверняка хотелось бы внести ясность в ситуацию уже сейчас. Конечно, настолько, насколько это вообще возможно без личного анализа ситуации опытным экспертом. Именно на этот случай мы разработали специальную анкету (см. ниже). Она поможет вам:

определить, на какое увеличение доходов вы можете рассчитывать, если построите профессиональную систему продаж;

прояснить многие слабые места той системы продаж, которая на данный момент имеется в вашем бизнесе. Это те слабые места, которые снижают эффективность и интенсивность работы с клиентами, которые приводят к потерям клиентов, недополучению прибыли, уходу сотрудников, нанесению ущерба бизнесу в целом.

После каждого вопроса анкеты (прошу внимательно их прочитывать) приведены подробные рекомендации, как на них отвечать. В заполнении есть немало хитростей и тонкостей. По ходу вы сможете лучше понять, как строится система продаж. Уточните, какие моменты при организации работы отдела продаж приносят пользу, какие – вредны для ваших продаж и вашего бизнеса.

После анкеты дана развернутая трактовка результатов.

Анкета Нужна ли вам система продаж и можно ли с ее помощью увеличить доход

Как использовать анкету. Отметьте все утверждения, которые верны для вашего бизнеса. Просуммируйте баллы по всем выбранным утверждениям.

1. Возможно ли вообще развитие вашего бизнеса?

Да, в нашем городе/регионе, 1 балл.

Да, возможен выход на Москву/развитие по регионам России, 1 балл.

Да, возможен выход на мировые рынки, 1 балл.

Ответы на этот вопрос суммируются. Вы можете выбрать и один пункт, и сразу несколько. Например, ваш бизнес может развиваться в своем городе и в нескольких близлежащих регионах, а в мировую экономику пока рановато – получаете 2 балла по первому и второму пунктам. Или бизнес уже не имеет смысла развивать в вашем регионе: что могли, уже взяли. Зато стоит серьезно развиваться в Москве и некоторых странах СНГ. Тогда вы получаете 2 балла по второму и третьему пунктам. Разумеется, если ваш бизнес изначально московский, то баллы по второму пункту вы получаете за перспективу развития в регионах.

2. Возможно ли увеличение объема продаж вашего бизнеса?

Проверочный вопрос. Можно ли увеличить ваши продажи? Скажем, раза в два?

Да, в два раза и более, 2 балла.

Да, на 20–30 %, 1 балл.

Если вашей ситуации соответствует первый пункт, получаете 2 балла и второй пункт для вас не действует как более слабое утверждение. Если увеличить продажи в два раза вы считаете малореальным, а вот на 20–30 % – это еще возможно, то получаете 1 балл.

Если вы считаете, что увеличить продажи в вашем бизнесе нереально, не получаете ни одного балла. Кроме того, самое время задуматься, что делать с вашим бизнесом. Может быть, его срочно нужно продавать, пока он еще подает признаки жизни. Может быть, его просто нужно пристрелить, чтобы не мучался. Советую вам перед принятием серьезных управленческих решений хотя бы дочитать эту книгу до конца. Возможно, все же есть шанс увеличить ваши продажи – вы просто не знаете как.

При ответе на второй вопрос есть две тонкости.

Вы должны иметь в виду географию продаж, обозначенную вами при ответе на первый вопрос. То есть если вы считаете, что развитие вашего бизнеса в других регионах возможно, то и на вопрос о возможности двукратного увеличения продаж отвечаете с учетом потенциала других регионов.

Вы должны учитывать потенциал рынка, а не ресурсы в вашем бизнесе.

Пусть сегодня вы продаете на 20 млн в месяц. Тогда двукратное увеличение продаж на этом рынке возможно, если в рамках интересующей вас географии продаж можно продавать еще на 20 млн в месяц. Сверх того, что уже продаете вы. А можете ли вы исходя из ресурсов бизнеса обеспечить такое увеличение продаж – это уже совсем другой вопрос. Может быть, вы пока не умеете продавать на 40 млн в месяц. Может быть, у вас склада не хватит под такие объемы. Но на конкурентном рынке такие отговорки не проходят. Если есть потенциал увеличения продаж, кто-то его обязательно использует. Либо это сделают ваши конкуренты – тогда они своей увеличившейся мощью обрушатся на вас. Либо это сделаете вы – тогда это вы получите дополнительные возможности, чтобы раздавить конкурентов. Или хотя бы настолько укрепите свои позиции, что конкурентам будет неповадно вас атаковать.

3. Каково количество и качество ваших менеджеров по продажам (торговых агентов)?

Менеджеров по продажам не хватает, 2 балла.

Количество потенциальных клиентов более чем в 40 раз превышает количество имеющихся менеджеров по продажам, 2 балла.

Менеджеров достаточно, но они никуда не годятся, 1 балл.

А где вообще можно найти хороших менеджеров? И существуют ли они? 2 балла.

При ответе на этот вопрос баллы, полученные вами по различным пунктам, суммируются.

Первый пункт. Если вы хотите, чтобы у вас в отделе продаж работало 8 человек, а в настоящее время работает 6 – честно получаете 2 балла. В целом, если в отделе продаж сотрудников не хватает часто или постоянно – это верный признак того, что набор кадров у вас поставлен слабо. А если вы не умеете по-настоящему классно привлекать людей в свою команду, вы однозначно наносите серьезный ущерб собственному бизнесу. В виде потерянных темпов развития и упущенной прибыли.

Сама идея о том, что набор кадров может стать серьезным конкурентным преимуществом вашего бизнеса, революционна для многих российских предпринимателей. Как говорил один наш партнер, собственник бизнеса из Тольятти: «Так это что же получается – оказывается, я могу подбирать подходящих сотрудников так же, как подбираю подходящий товар?»

Второй пункт. Он выбирается с учетом географии продаж, определенной вами при ответе на первый вопрос анкеты.

К примеру, вы планируете развивать продажи на три региона. В каждом из них ваших клиентов (потенциальных и уже имеющихся) от 150 до 300, в среднем 200. Всего по трем регионам – примерно 600 клиентов. Если при этом у вас в отделе продаж 3 менеджера, то 600 / 3 = 200. Количество клиентов в 200 раз превышает количество менеджеров. Честно ставьте себе 2 балла. Имеющееся у вас количество менеджеров в принципе не способно качественно поддерживать личный контакт с интересующей вас клиентской базой. А везде, где не успеют ваши менеджеры, будут тут как тут работники ваших конкурентов.

Этот анализ можно провести и точнее.

Один менеджер по продажам на этапе плотной проработки клиентов может поддерживать качественный личный контакт с 30–40 небольшими и средними компаниями. У торговых представителей с привязкой по маршрутам статистика строится немного по-другому.

Если целевые клиенты – средние и крупные предприятия, поддерживать качественные личные отношения можно всего с 10–15 клиентами.

Если речь идет о заказчиках класса VIP и экстра– VIP (один заказчик дает более 10 % оборота вашей компании), то каждый менеджер может вести 1–3 таких клиентов.

Что если вам приходится иметь дело с по-настоящему обширным рынком? И вы хотите его контролировать и в перспективе – на нем доминировать? Тогда ваши менеджеры по продажам в каждый момент времени должны держать в плотной проработке хотя бы треть потенциальных клиентов.

Недостаточная укомплектованность отдела продаж сотрудниками – одна из тех ошибок российского бизнеса, которые встречаются чаще всего. Еще раз напоминаю: корпоративные продажи делаются прежде всего на личных связях и отношениях. И защищаются от конкурентов тоже с помощью личных связей и отношений. Не будет их – не будет продаж. Если у вас недостаточно менеджеров по продажам, основная масса потенциальных клиентов останется без внимания. А значительная часть уже имеющихся будет беззащитна перед атаками конкурентов. Если вы участвуете в конкурентной войне, вам нужны солдаты. И тут, как говорил Наполеон, «Бог на стороне больших батальонов».

Третий пункт. Если вам нужны в отделе продаж 8 менеджеров и 8 менеджеров у вас есть, но трое из них вас откровенно не устраивают – честно ставите себе 1 балл. Важная оговорка: если вы уже получили 2 балла по первому пункту, то третий для вас не действует. Как более слабый.

Четвертый пункт. Если вы уже настолько отчаялись набрать толковых менеджеров по продажам, что в вашей голове постоянно возникает этот сакраментальный вопрос, добавляете себе еще 2 балла.

4. Каковы в вашем бизнесе управление продажами, технологии продаж?

Отдела продаж нет или он никуда не годится, 2 балла.

8 или более менеджеров по продажам на одного руководителя продаж, 1 балл.

Ежедневные/еженедельные совещания не проводятся, нет форм контроля, 2 балла.

Нет технологий и стандартов продаж, 2 балла.

Баллы, полученные вами по различным пунктам, суммируются.

Первый пункт. 2 балла вы получаете в двух случаях.

Если в вашей компании отдел корпоративных продаж отсутствует как класс. И при этом значительная доля ваших потенциальных клиентов – организации и предприятия. Продажами у вас, скорее всего, занимаются сами директора. В этом случае их способность привлекать новых клиентов (параллельно с решением всех остальных вопросов) и будет основным ограничителем развития вашей компании. Если же работой с клиентами у вас занимается единственный и вдобавок наемный сотрудник – вы получаете то же ограничение развития. Кроме того, это очень небезопасно.

Если отдел продаж у вас есть, но вы хотели бы разогнать его полностью завтра же.

Второй пункт. Если в вашем отделе продаж такая ситуация – ставьте себе 1 балл. За то, что при таком количестве менеджеров по продажам на одного руководителя они фактически предоставлены сами себе. Делают когда хотят и что хотят. И работают не более чем на 30–40 % собственного потенциала.

Минимальное стабильное количество сотрудников в отделе активных продаж – 5 менеджеров плюс начальник отдела. И то из этих пяти хотя бы один должен быть назначен заместителем начальника. В стандартном полностью укомплектованном отделе продаж может быть 10 человек. Из них – не менее двух-трех руководителей продаж. Например, начальник отдела и два старших группы.

Третий пункт. Для эффективного административного руководства отделом продаж необходимо проводить и ежедневные оперативки, и еженедельные планерки. Обязательно и то и другое. Кроме того, необходимо использовать несколько отчетно-контрольных форм для сквозной организации работы и контроля менеджеров по продажам. Наиболее необходимы (по нашему набору документов):

статистика коммерческой работы;

рабочий журнал;

анкеты клиентов;

длинные списки;

досье клиентов, они же карточки клиентов;

сводная база клиентов в электронном виде.

Если совещания в отделе продаж у вас не проводятся или проводятся изредка и хаотично, а отчетно-контрольные формы не используются – ставьте себе 2 балла. Если проводятся только ежедневные или только еженедельные совещания и есть часть отчетно-контрольных форм – ставьте себе 1 балл.

Если вы проводите как ежедневные, так и еженедельные совещания и у вас используются перечисленные (или аналогичные им) отчетно-контрольные формы – поздравляю вас! И по этому пункту баллов вы не получаете.

Четвертый пункт. В главе 11 вы можете посмотреть список используемых нами технологий и стандартов продаж. Это 27 видов документов с расшифровкой. Около половины этих документов необходимо, чтобы просто запустить работу профессиональной системы продаж. Впоследствии их количество доводится до 60–90 % от полного списка.

В большинстве отделов продаж из этого списка используется всего 2–5 видов. А потом удивляются, почему продажи не идут! Если у вас именно такая ситуация, ставьте себе 2 балла. Если у вас есть хотя бы 7–9 видов документов, ставьте себе 1 балл. Если половина или больше, за этот пункт вы не получаете баллов.

5. Каковы в вашем бизнесе система оплаты менеджеров по продажам, планы продаж?

Фиксированный оклад без процентов от результатов продаж, 2 балла.

Оплата от отгрузки товара/объема предоставляемых услуг без контроля, были ли оплачены эти товары/услуги, 2 балла.

Чистый процент без оклада, 2 балла.

Оклад плюс проценты от оборота/принесенных денег. При этом возможно предоставление клиентам скидок от прайс-листа, 1 балл.

Вы выбираете один из предложенных вариантов и получаете заслуженное количество баллов либо не подпадаете ни под один из них и не получаете ни одного балла.

Первый пункт. Один из трех самых «попадущих» вариантов оплаты менеджеров по продажам.

Пример из жизни. Весна 2005 года. Одна из региональных телекоммуникационных компаний, принадлежащих холдингу «Голден Телеком». Система оплаты менеджеров по продажам строится так: оклад 15 000 рублей. По местным меркам – достойный. Сверх оклада никаких процентов от результата. Месячное премирование предусмотрено, но от результатов работы сотрудников практически не зависит и реально ни разу не срабатывало. Как вы думаете, эти менеджеры что-нибудь продавали?

Кто сказал, что не продавали? Вы плохо про них думаете! Они продавали: офисные АТС, системы охранной сигнализации, сдавали помещения в аренду… В общем, продавали все что угодно. Кроме услуг родной компании. А чтобы не стучать друг на друга, в отделе продаж левачили все менеджеры без исключения.

Второй пункт. Принцип – отдать товар или оказать услуги клиенту. А будет оплата, не будет – кому какое дело? Второй из самых «попадущих» вариантов оплаты менеджеров по продажам.

Еще один пример из жизни. Осень 2004 года. Кирпичный завод. Оплата менеджерам идет от объема отгрузки кирпича. Оплачен этот кирпич или нет – на зарплату не влияет. В результате к воротам завода стояла очередь из грузовиков клиентов – так хотели забрать кирпич, хотя бы самовывозом!

После первых 5 млн невозвратной задолженности руководство завода задумалось – может, что-то не так? Но поздно – вернуть эти 5 млн уже не удалось.

Третий пункт. Третий из самых «попадущих» вариантов оплаты менеджеров по продажам. Внешне он лучше, чем чистый оклад, – во всяком случае, стимулирует менеджеров искать клиентов и делать продажи. Вообще, голод – великий мотиватор.

Беда в том, что на первом этапе уходят слабейшие из принятых на работу сотрудников. А потом уходят сильнейшие. Ахиллесова пята этой системы оплаты в том, что она совершенно не развивает лояльность сотрудников по отношению к компании. Сотрудники – не дураки. И понимают, что предприятие относится к ним как к расходному материалу. Никто в них ничего не вкладывает. Заработают денег – хорошо. Нет – никто ничего им не должен. Вот и они относятся к компании так же. И могут не просто уйти, а утащить с собой клиентскую базу. К прямым конкурентам. Или организовать собственный бизнес, точь-в-точь похожий на бизнес вашей компании.

Четвертый пункт. Менеджерам по продажам чаще всего платят оклад плюс процент от принесенных денег (от оборота). Но если при этом менеджеры могут давать скидки клиентам (сами или по согласованию с начальником отдела продаж), то они, скорее всего, планомерно режут вашу маржу. Механизм этого явления подробно описан в книге «Построение отдела продаж с нуля до максимальных результатов. 2-е издание, расширенное и дополненное», глава «Приказ по оплате труда менеджеров по продажам».

По нашему опыту эффективная система оплаты менеджеров по активным продажам может строиться так: оклад плюс процент. Причем оклад – не слишком большой.

Процент можно платить от оборота (принесенных денег) только в случае, если в вашем бизнесе скидки в принципе невозможны. Если же скидки допускаются, процент лучше платить от маржи (наценки, валовой прибыли). Причем не реальной, а упрощенной – чтобы менеджер сам мог подсчитать маржу по каждому своему контракту.

Кроме того, в приказе по зарплате должны быть установлены личные планы продаж. А также планы продаж на отдел и/или компанию.

При этом сама базовая ставка комиссионных менеджеров по продажам должна зависеть от выполнения или невыполнения плана. То есть за один и тот же контракт менеджер получит комиссионных:

меньше, если не выполнил личный план продаж в этом месяце;

больше, если выполнил личный план продаж;

еще больше, если выполнен план продаж на отдел/компанию.

Если ваша система оплаты строится именно по этим принципам, поздравляю вас! И вы не получаете баллов по этому разделу.

Как идут продажи?

Пассивные продажи: «Сидим и ждем, когда придут клиенты. При этом существенная часть наших потенциальных клиентов – юридические лица», 4 балла.

Ищем клиентов сами, приглашаем к нам в офис/салон. В остальном работаем на 100 % дистанционно – телефон, факс, e-mail, 2 балла.

Работаем с клиентами дистанционно (в основном по телефону), к некоторым выезжаем, 1 балл.

Первый пункт. Самый популярный вариант – честные 4 балла. Скорее всего, вы теряете даже не большие, а очень большие деньги. Вы можете позволить себе так работать с клиентами только в том случае, если они стоят к вам в очереди. И вы берете с них взятки за то, чтобы отгрузить им свой товар.

Второй пункт. Работать так – дело хорошее, когда вы продаете то, что пользуется спросом, и по очень выгодным ценам. В данном случае речь может идти больше о сбыте, чем о продажах.

Чем отличаются продажи от сбыта? Сбыт – это когда клиент берет у вас то, что ему заранее нужно. И по той цене, которая его заранее устраивает. Настоящие продажи начинаются со слов либо «Это слишком дорого», либо «Нам это не нужно».

Если вы занимаетесь сбытом вместо продаж, то цена этого – то, что вы сами режете себе маржу. За это вы и получаете свои 2 балла.

Третий пункт. Хорошо, что ваши менеджеры по продажам иногда отрываются от стула и все же изредка навещают клиентов в их офисах.

Но все же более правильно, если в вашей компании действует жесткий стандарт выезда на первую встречу на территорию клиента. То есть ваши менеджеры по продажам автоматически выезжают к каждому корпоративному клиенту, с которым они вступают в переговоры. Или к каждому ключевому клиенту, если общее количество клиентов слишком уж велико. Единственное исключение – те клиенты, которые сами настойчиво просят о первой встрече на вашей территории. И даже к ним потом обязательно нужно будет приехать. Значение таких встреч для правильного ведения переговоров с клиентами и выстраивания с ними личных взаимоотношений трудно переоценить.

Если именно такой стандарт установлен в вашей компании, работа с корпоративными заказчиками выстроена у вас единственно правильным образом. Разумеется, в этом случае вы не получаете баллов по этому разделу.