Большая книга директора магазина 2.0. Новые технологии
Шрифт:
Таблица 4.11. Последствия проведения той или иной политики в области оплаты труда работников.
Мотивация персонала в рамках подхода «управление по целям»
Одним из методов управления персоналом и компанией является управление по целям. (Management By Objectives, МВО) Он возник около 50 лет назад и актуален по сей день Этот подход основан на простом тезисе:
Чем яснее понимается цель, тем
МВО можно использовать и как подход к оценке эффективности сотрудников и подразделений, и, при необходимости, как основы для определения вознаграждения по результатам – премий.
Суть этого управленческого подхода заключается в том, что для объекта управления (сотрудника, подразделения, компании в целом) формируется список ключевых задач (критериев) в едином стандарте.
Ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicator, KPI) [31] включают в себя все критерии, по которым оценивается работа сотрудника. По сути, это ответ на вопросы: что ожидает компания от сотрудника на этой должности? для чего он нужен компании? какой вклад он должен внести в общее дело компании?
Это и количественные (объемы продаж или прибыли), и качественные показатели (соблюдение единых стандартов работы персонала) Обычно выделяют от трех до семи показателей, по которым происходит оценка и начисление премий. Такая система обладает наибольшим мотивирующим эффектом, поскольку зарплата сотрудника зависит от того, какой вклад в достижение целей магазина он внес KPI каждого сотрудника должны быть связаны с целями компании в целом. Наличие качественных показателей является при этом обязательным, так как не всегда возможно оценить работу только по достижению плановых показателей.
31
KPI (КПЭ) – это показатель, по которому оценивается результативность и эффективность действий, процессов и функций управления, эффективность конкретной производственной, технологической и другой деятельности. Большинство компаний, которые хотят изменить эффективность своей работы, измеряют и показатели эффективности деятельности подразделений, и показатели деятельности конкретных менеджеров и сотрудников.
При таком подходе размер премии, получаемой сотрудником, будет расти, если по всем KPI сотрудник продемонстрировал превышение плановых показателей, и снижаться, если плановые показатели не достигнуты. Таким образом достигается соединение принципов поощрения и наказания в одной системе оплаты Для этого, конечно, требуется установить так называемую базовую сумму премии (процент от оборота, сумма бонуса и т. д.), к которой будет применена система показателей эффективности.
Очень важно, что выполнение каждого задания может быть измерено. Также с учетом весов заданий может быть измерена общая эффективность объектов управления (например, процент выполнения поставленных заданий). Естественно, возникает вопрос: как измерить результаты работы сотрудника? Достаточно ли оценивать работу только по достижению планового товарооборота?
Существует два основных подхода к измерению результата.
1. Одноуровневое – дополнительные (переменные) выплаты осуществляются только при достижении заданного результата Например, системы бонусов: выполнил план на 100 % – получил бонус, выполнил план менее чем на 100 % – не получил бонус.
2. Многоуровневое – дополнительные выплаты осуществляются в зависимости от степени достижения заданного результата Такое измерение является более гибким, позволяет более чутко реагировать (поощрять или наказывать) на изменение эффективности
работы сотрудника.Многоуровневое измерение может быть:
• взвешенное;
• балльное;
• по системе поправочных коэффициентов
Взвешенное измерение результата заключается в установке процента премии или вознаграждения для каждого процента выполнения плана.
Балльное измерение в принципе повторяет взвешенное измерение результата, только оно грубее и проще в оценке. Каждый этап выполнения плана наделяется определенными баллами, в соответствии с которыми выплачивается премия.
Пример: мотивация директора магазина
Для упрощения возьмем только один планируемый (заданный) показатель – увеличение объема продаж на 10 % – с 400 тыс до 440 тыс Премия за достижение данного показателя – 10 000 руб.
По истечении I квартала директором был достигнут объем продаж в 432 тыс.
• Одноуровневое измерение
Увеличение объема продаж на 8 % (8 % < 10 %) Премия = 0.
• Взвешенное измерение
Каждый процент увеличения объема продаж оценивается в 1000 руб Премия = 8 % x 1000 = 8000 руб.
• Балльное измерение
Увеличение объема продаж от 1 до 5 % оценивается в 2 балла От 5,1 % до 8 % – в 5 баллов От 8,1 % до 9,9 % – в 8 баллов. Выше 10 % – в 10 баллов (плюс 1 балл за каждый дополнительный процент). Сумма 1 балла – 1000 руб Премия = 5 баллов x 1000 = 5000 руб.
Суть поправочных коэффициентов в следующем: для каждого задания определяется градация показателей выполнения задания и соответствующие им коэффициенты.
Показатели выполнения задания устанавливаются в зависимости от специфики компании, ее продукта, клиентов и отражают вес данного критерия.
Здесь базовой ставкой может быть и бонус, и сумма по процентной ставке. В нашем случае базовой ставкой для поправочных коэффициентов стала сумма по процентной ставке:
где К – коэффициенты по отдельным критериям Расчет итогового коэффициента как произведения отдельных коэффициентов позволяет, с одной стороны, компенсировать снижение эффективности по отдельному заданию при высоких показателях по большинству заданий, с другой стороны, при низких результатах по всем критериям «наказание» усиливается.
Коэффициенты рекомендуется варьировать в пределах от 1,2 до 0,8, а шаг не должен превышать 20 %, чтобы обеспечить гибкость системы. Относительно критерия «выполнение плана»: при выполнении плана более 120 % следует применять коэффициент 1 – считается, что такое перевыполнение плана возможно лишь при неверно поставленном плане.
Выбирая важные показатели для той или иной должности, убедитесь в том, что, во-первых, соответствие им зависит от стараний сотрудника на данной должности, а, во-вторых, есть четкая система оценки и контроля В качестве примера рассмотрим показатель «выполнения плана» для директора магазина Правильным подходом в данном случае будет возможность для данного сотрудника участвовать в постановке планов. Если план «спускают» сверху, могут случиться две несправедливые, с точки зрения директора, ситуации. Он план перевыполнил, причем значительно, а повышенный коэффициент не получил, хотя ошибся тот, кто планы ставил. И наоборот, директор план не выполнил, причем тоже значительно, и получил заниженный коэффициент. Придется также разбираться, ошибся ли тот, кто план ставил (чаще всего), или же это недоработка магазина.