Бухгалтерский управленческий учет

Для успешной организации управленческого учета по центрам ответственности в коммерческих организациях необходимо классифицировать их, исходя из:

• объема полномочий и ответственности;

• функций, выполняемых центром.

Центры ответственности, исходя из объема полномочий и ответственности, нужно подразделять на центры затрат, продаж, прибыли и инвестиций. Центр затрат – структурное подразделение предприятия, руководитель которого отвечает только за затраты. В рамках такого центра организуются планирование, нормирование и учет затрат факторов производства с целью контроля, анализа и управления процессами их использования. Центры затрат, в свою очередь, делятся на центры регулируемых и произвольных затрат. Для центра регулируемых затрат устанавливается оптимальное соотношение между затратами и объемом выпуска продукции. Управление затратами таких центров осуществляется с помощью заранее составленных гибких бюджетов. Например, в производственном подразделении (цехе) существуют нормы расхода материалов, нормативная трудоемкость единицы продукции, а суммарные затраты на материалы и оплату труда определяют исходя из нормативных затрат на единицу продукции и запланированного объема выпуска. Руководитель центра регулируемых затрат отвечает за минимизацию затрат на единицу выпуска, а его деятельность оценивается путем сопоставления плановых (нормативных) и фактических затрат на единицу продукции. Для центра произвольных затрат оптимального соотношения между затратами и результатами деятельности не существует. Руководство организации практически не может повлиять на величину затрат таких центров и принимает ее как заданную величину. Примерами таких центров могут быть конструкторские бюро, лаборатории химико-технического контроля.

Центр продаж является разновидностью центра ответственности и представляет собой подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку, но не за затраты, например отдел сбыта, магазин, склад. Взаимосвязи между затратами на функционирование центра и суммой выручки практически нет, в связи с чем основным контролируемым показателем являются выручка от продаж и определяющие ее показатели: объем сбыта, структура реализации и цена.

Для оценки результатов деятельности каждого подразделения необходимо определять величину прибыли, получаемую каждым конкретным центром ответственности. В этих условиях особую значимость приобретает создание центров прибыли в рамках центров ответственности.

Центром прибыли называется подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыль. В таких центрах доход есть денежное выражение выпущенной продукции, расход – денежное выражение использованных ресурсов, а прибыль – разница между доходом и расходом. Для такого центра основным контролируемым показателем является прибыль. Примером центра прибыли может служить производственное предприятие, входящее в состав холдинга. Управление центром прибыли осуществляется при помощи операционного бюджета, форма которого близка к отчету о прибылях и убытках, а также об исполнении бюджета.

Центр инвестиций является подразделением, руководитель которого отвечает не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения. В качестве примера можно назвать потребительское общество, имеющее право инвестировать собственную прибыль. Целью такого центра является не только получение прибыли, но и достижение рентабельности вложенного капитала, доходности инвестиций и увеличение паевого капитала. Управление деятельностью центра инвестиций осуществляется при помощи операционного бюджета, отчета о его исполнении, а также баланса и отчета о денежных потоках.

В коммерческих организациях большое значение имеет деление центров ответственности на основе выполняемых ими функций на основные и вспомогательные. Основные центры ответственности занимаются непосредственно производством продукции, выполнением работ и оказанием услуг для потребителей. Их затраты напрямую списывают на себестоимость продукции (работ, услуг). К таким центрам можно отнести участки и цеха основного производства, отдел сбыта.

Вспомогательные центры ответственности существуют для обслуживания основных центров. Затраты сначала распределяют по основным центрам ответственности, а уже потом в составе суммарных затрат основных центров включают в себестоимость продукции, работ, услуг, оказываемых потребителям. К основным центрам ответственности можно отнести административно-хозяйственный отдел, отдел технического контроля, ремонтный цех, инструментальную мастерскую. При определении центров ответственности необходимо принимать во внимание технологическую структуру предприятия, затем выделять ее горизонтальный и вертикальный разрезы. Каждый из центров ответственности может быть центром затрат, доходов, прибыли или инвестиций. В первом случае отчет составляют по расходам, во втором – по объекту продаж (выручке), в третьем – по прибыли и в четвертом – по объему и срокам окупаемости инвестиций. Руководитель центра должен нести финансовую ответственность за принятые обязательства по выполнению заданий. При этом каждый центр может выполнять самые различные функции (производство, маркетинг, технические разработки, учет, контроль). Рассмотрение центров ответственности предприятия в горизонтальных и вертикальных разрезах позволяет сочетать централизованное руководство с максимально возможной инициативой руководителей структурных подразделений предприятия в интересах достижения общей цели.