Цель-2. Дело не в везении

— А ты чего хотел? Времени для ошибок вы нам не дали, вот и пришлось посидеть больше чем обычно, — подкалываю я его. — Да, согласен, Стейси и ее люди сделали отличную работу. Я особенно восхищен тем, как аккуратно они спланировали сокращение товарных запасов на региональных складах с ростом поставок оборудования новым клиентам. Они не попросили у UniCo ни цента. Это был просто шедевр синхронизации.

— A что мне больше всего нравится, — комментирует Грэнби, — так это то, как они подбирают технический персонал для обслуживания на местах. То, что они по условиям сделки забирают у клиента лучший техперсонал, это вообще гениально. Это решило массу проблем одним махом. Впечатляет.

Я улыбаюсь. Мне именно по этому поводу пришлось здорово схлестнуться с Грэнби. Проблема была в действующем постановлении о временном прекращении приема нового персонала на работу. Он, очевидно, об этом уже забыл.

— И когда, ты думаешь, мы сможем возобновить переговоры? — спрашивает Джим.

— Не знаю, еще, на самом деле рано говорить. В свое время, конечно, надо будет определиться, но пока еще рано.

— Думаю, через пару месяцев у нас уже будет довольно четкое представление, какую долю рынка мы сможем взять, — размышляет вслух Брендон. — Может быть, тогда?

— А ты что скажешь? — поворачивается ко мне Грэнби.

— Согласен. К этому времени Стейси уже, скорее всего, выберет все свои избыточные мощности. И прогресс будет зависеть от скорости, с которой она сможет обучить новых инженеров. Возможно, нам придется переманить их от конкурентов. Но даже тогда у них уйдет какое-то время, чтобы перестроиться на нашу систему работы. Она совершенно не похожа на то, к чему они привыкли. Да, думаю, двух месяцев будет достаточно.

— Значит, два месяца. Гм, — Грэнби это как будто не совсем устраивает.

— Что-то не так? — вежливо интересуется Брендон.

— Да нет. Просто мне нужно время, чтобы все подчистить. Через три месяца я ухожу, и в последний месяц хочу объехать все наши предприятия. Брендон, Джим, знаю, что это уже слишком, вы и так много сделали, но что если я попрошу вас заняться и этой последней сделкой?

— У меня идея получше, — заявляет Брендон. — На самом деле последние две сделки вел Алекс. Он разработал концепцию того, что мы продавали. Он решил, какие потенциальные клиенты будут самыми перспективными. Он сделал презентации, которые привели к сделкам. И, давайте признаем это, он практически диктовал цену, сначала нам, потом другой стороне. Джим, ты согласен?

— Факты говорят сами за себя, — отвечает он.

— Конечно, мы поможем, но эту сделку официально должен вести Алекс. Алекс, а сам ты так не думаешь?

— Нет, не думаю.

— Да брось ты, хватит скромничать. Тебе не идет, — улыбается мне Джим.

— При чем здесь скромничать? Я не думаю, что должен вести сделку, потому что считаю, что ее вообще не надо начинать.

— Так, типичная «алексовская» бомба, — вздыхает Брендон. — Ладно, что ты теперь имеешь в виду?

— Вы слышали анекдот про Наполеона и колокола? — спрашиваю я, зная, что это лучший способ продемонстрировать им, что я имею в виду. И, не давая себя перебить, продолжаю:

— Однажды Наполеон приехал в маленькую деревушку, где его не встретили звоном колоколов. Осерчавший император велел послать за деревенским головой и потребовал объяснений. «У нас три серьезные причины, почему мы не били в колокола, — принялся ему объяснять перепуганный до смерти голова. — Во-первых, нам не сообщили о вашем приезде. Во-вторых, звонарь заболел. А в-третьих, у нас нет колоколов».

— Хороший анекдот, — смеется Джим. — И что ты хочешь этим сказать?

— Мы не должны начинать сделку по трем причинам. Во-первых, нас больше ничего не заставляет продавать Pressure-Steam. Во-вторых, теперь уже не осталось потенциальных клиентов, кому можно было бы ее продать. В-третьих, эта фирма крайне нужна нам самим.

— Алекс, будь добр, объясни, пожалуйста.

— Что было изначальной причиной продажи фирм диверсифицированной группы? Необходимость улучшить кредитный рейтинг UniCo. Сколько мы надеялись получить за продажу всех трех фирм? Меньше ста пятидесяти миллионов. Сколько мы получили? С сегодняшней сделкой — четыреста тридцать восемь. Сколько вам еще надо? Наш кредитный рейтинг в порядке, и давайте признаем: мы пока еще не знаем, что делать с деньгами, которые у нас уже есть. Так?

Я даже не жду ответа.

— Вторая причина в том, что самую выгодную сделку мы имели бы, продав Pressure-Steam конкурентам. Но сколько мы получим? У них просто нет таких денег. А продавать их кому-нибудь другому невыгодно. Это подводит нас к третьей причине. UniCo в целом — корпорация довольно среднего уровня. Простите, сэр, но на какую фирму можно указать как на «лучшую в своей отрасли»? Или в первой десятке? Их нет. Нам нужна внутренняя модель. Нам нужен катализатор, фирма, которая будет школой для проведения перемен. Фирма Пита не подходила, UniCo не занимается ничем даже близко схожим с печатным бизнесом. Фирма Боба не подходила по этой же причине. Но посмотрите, насколько фирма Стейси — это именно то, что нам надо. Почти все фирмы нашего центрального направления имеют дело с механизмами и электроникой. Почти все занимаются разработкой продукта под специфические потребности клиента. По сути дела, это большие заводы, выполняющие специальные заказы. И даже если бы мы специально искали для себя модель, лучше Pressure-Steam нам не найти. Господа, если мы хотим снова вывести UniCo в положение лидера, кем мы были когда-то, нам нужна эта фирма. Отчаянно нужна.

Они думают над тем, что я сказал. Через какое-то время Брендон поворачивается к Грэнби:

— На следующей неделе мы собираемся представлять совету план инвестиций. Какие у вас предложения? Как вы хотите, чтобы мы распорядились деньгами?

— Я решил не представлять план инвестиций, — неожиданно заявляет он. — Билл Пич и Хилтон Смит много работали над ним, но так и не смогли предложить ничего, что меня устроило бы, ничего такого, к чему имело бы смысл обязывать нового исполнительного президента UniCo. Я решил оставить эту головную боль моему преемнику.

— Понятно, — не очень удивившись, говорит Брендон и поворачивается ко мне: — Алекс, что бы ты порекомендовал в качестве плана инвестиций?

Я знаю, что бы я порекомендовал, но это не моя епархия.

— Давай, Алекс, зная тебя, я уверен, что у тебя есть кое-какие мысли. Выкладывай, — уговаривает меня Джим.

— Не думаю, что мне следует это делать.

— Алекс, ты здесь среди друзей. Поделись с нами своими идеями, — продолжает настаивать он.

— Понимаешь, Джим, план инвестиций нельзя рассматривать в изоляции. Он должен быть выведен из стратегического направления. Так что то, что вы хотите узнать, — это, по сути дела, мое мнение относительно лучшего стратегического направления для UniCo. Давайте не будем начинать. У меня на это уйдет не меньше часа.

— Отличная идея, — говорит Брендон. — Давайте поужинаем вчетвером — отметим сегодняшнюю сделку.

— С удовольствием, — отвечает Грэнби. — Я двумя руками за.

А я — нет. Мне не очень хочется блуждать и спотыкаться, представляя им мое еще не отшлифованное решение того, как разработать корпоративную стратегию. Но как я могу отказаться от этого приглашения поужинать?

Хорошо, что Джули уговорила меня подготовиться к новой работе. Не зная, в какую фирму я попаду, я тянул, пытаясь тем временем разобраться, как нужно разрабатывать стратегию фирмы. Теперь это оказалось к месту. У меня до ужина еще четыре часа. Я вполне успею пройтись по «дереву» и переработать его в красивую презентацию.