Ценовое преимущество: Сколько должен стоить ваш товар?
Шрифт:
Итак, у кого же верный взгляд на ценообразование? У экономистов, которые ориентируются на отраслевые цены, основанные на балансе спроса и предложения? У маркетологов, которые думают об адекватной на фоне конкурентов цене? Или у торговых представителей, которым важно определить верную цену сделки с каждым конкретным клиентом?
Интегрированный подход
На первый взгляд, каждая из этих групп обращена к разным аспектам ценообразования. Но действительно ли они никак не связаны друг с другом? Как раз наоборот. Каждая точка зрения – неотъемлемая часть общей ценообразовательной динамики. Они поддерживают друг друга и определяют те уровни, на которых компании, достигшие реальных успехов в ценообразовании, занимаются вопросами, возможностями и опасностями ценообразования. Понимание трех уровней
В последующих главах мы подробно рассмотрим каждый уровень, но сначала устроим обзорную экскурсию по данной схеме.
На первом уровне управления ценами рассматриваются общеотраслевые цены. Основной вопрос заключается в том, как множество факторов – предложение, спрос, издержки, регулирование, технологические сдвиги, действия конкурентов и т. п. – воздействуют на цены в отрасли. Компании, которые добились успеха на этом уровне, имеют лучшее по сравнению с конкурентами представление об отраслевых тенденциях и их движущих силах. Они целенаправленно стараются понять, каков вектор движения отраслевых цен в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Они развивают основанное на фактах понимание имеющихся на рынке предложения и спроса, а также изучают влияние на них рыночных факторов.
Превосходство в отраслевом ценообразовании требует не только глубокого знания своей собственной компании, но и понимания того, как ваши действия повлияют на рыночные цены и конкуренцию. Мощности, структура затрат, капиталовложения, расходы на исследования и разработки и стремление других компаний к росту – вот некоторые составляющие общей картины. К тому же необходимо оценить потенциал новичков, выходящих на рынок.
Собрав все эти знания, компании смогут прогнозировать тенденции отраслевых цен и действовать активно и сознательно, перестав быть орудием в невидимых руках рынка. Они смогут своевременно менять тактику и пользоваться преимуществом своего понимания, например, избегая долгосрочных сделок с фиксированной ценой накануне ожидаемого подъема рыночных цен. И наконец, они смогут конструктивно влиять на динамику цен в отрасли: они знают, когда наступит подходящий момент поднять цены (или верно следовать за конкурентом), а когда этого делать не стоит.
Более тщательный контроль на этом уровне позволил бы компании – производителю проводов из примера 1 раньше обнаружить дефицит и быстро поднять отраслевые цены. Отсутствие бдительности в отраслевой стратегии управления ценами стоило компании трех процентных пунктов цены в течение года и упущенной возможности увеличить операционную прибыль на 36 %.
На втором уровне управления ценами основным вопросом является позиционирование цен относительно конкурентов, базирующееся на соотношении цены и преимуществ продукта. Какой ценовой уровень, по мнению потребителей, оптимально позиционирует вас в каждом сегменте обслуживаемого вами рынка? Здесь ценовые действия обычно достаточно заметны и потребителям, и конкурентам. На этом уровне вы открыто устанавливаете, например, прейскурантные цены, базисные цены или целевые цены, сообщая рынку то, что вы думаете о стоимости своего продукта по сравнению с предложением конкурентов. Ключевое понятие здесь – восприятие потребителя. Если вы не поймете, как потенциальные потребители воспринимают преимущества вашего продукта по сравнению с конкурирующим, вы сможете только гадать, устанавливая прейскурантные или базисные цены. Вы не будете знать, какую премию к прейскурантной цене или какую скидку от прейскурантной цены установить по сравнению с конкурентом. Существует много исследовательских инструментов, которые помогают определить и измерить потребительское восприятие. О них мы поговорим в следующих главах.
Компании, преуспевающие на этом уровне, изучают то, как потребители воспринимают их продукты и цены на них. Они постоянно следят за тем, как потребители воспринимают конкурентов, а также их самих и как это меняется от сегмента к сегменту. Зная это, компании стремятся к оправданной наценке, оптимальному соотношению цены и преимуществ для каждого потребительского сегмента и избегают деструктивной ценовой конкуренции.
Компания – производитель бытовой электроники из нашего примера потерпела неудачу на уровне товарно-рыночной стратегии при выпуске нового CD-плейера. Если бы она понимала, как
потребители воспринимают преимущества нового плейера, она могла бы установить прейскурантную цену на 4 % выше, не жертвуя объемом продаж.Главный момент третьего уровня управления ценами – это решение о точной цене, назначаемой для каждой конкретной сделки с потребителем. Другими словами, какие скидки, зачеты, условия оплаты, бонусы и другие стимулы применить к прейскурантной цене, базисной цене или целевой цене, установленным на уровне товарно-рыночной стратегии. Для большинства компаний это уровень ценообразования, требующий наибольших временных затрат, системно- и энергоинтенсивный. Это уровень, где создается цена, которую видит потребитель, и в конечном итоге – чистая выручка, которую реализует компания. В большинстве компаний это требует сотен и даже тысяч принимаемых ежедневно индивидуальных решений о цене, обычно на разных уровнях организации.
Лучшие компании на уровне сделки преодолевают эти сложности и начинают понимать экономику каждой сделки и каждого потребителя. Они полностью отвечают за каждую скидку и каждый пункт затрат на обслуживание, которые влияют на привлекательность сделок. Они знают, какой тип потребителей и сделок им больше подходит, и активно ищут их. Они знают, какие клиенты и сделки плохо работают и почему, и предпринимают активные шаги по исправлению ситуации (вплоть до отказа от таких сделок и разрыва отношений с клиентом).
Если бы производитель автокомплектующих был более дисциплинированным на уровне сделки, излишняя скидка для мелких клиентов сразу стала бы очевидной и была бы ликвидирована. Более строгий контроль и отслеживание каждой сделки с полной отчетностью по всем скидкам после выставления счета увеличили бы среднюю цену реализации на 5 % с минимальными потерями для продаж.
Взаимозависимая иерархия
Существует естественная иерархия трех уровней управления ценами. Отраслевой уровень – наиболее общий, ориентированный на ценовые проблемы, оказывающие воздействие на всю отрасль. Уровень товарно-рыночной стратегии подразумевает более узкую сферу, сфокусированную на конкретной стоимости потребительских сегментов, в частности на установление прейскурантной или базисной цены по сегментам. Уровень сделки – это микроскопические детали отдельных сделок и потребительского ценообразования.
Эти три уровня взаимосвязаны. Отраслевые цены дают постоянный фон, на котором принимаются ценовые решения на уровне товарно-рыночной стратегии. В свою очередь, уровень товарно-рыночной стратегии – это стартовая точка для ценообразования на уровне сделки, где определяются прейскурантные цены, из которых вычитаются скидки с суммы счета и дополнительные скидки.
Компании, создавшие ценовое преимущество, на каждом из этих трех уровней обычно действуют лучше конкурентов. Более того, они лучше управляют движением цен между тремя уровнями, проверяя, чтобы действия, предпринимаемые на одном уровне, поддерживали цели на других. Например, когда ожидается повышение цен (отраслевая стратегия), они не выводят на рынок продукты по низкой цене (товарно-рыночная стратегия), которые могли бы оказать давление вниз на рынок, или будут осторожны, чтобы не сделать больших скидок (сделки), при запуске нового продукта, нацеленного на премиум-сегменты рынка (товарно-рыночная стратегия).
Благодаря существующей взаимосвязи, три уровня помогают перевести обширный и порой обескураживающий набор ценовых проблем, с которыми сталкиваются компании, в более управляемые подкатегории. Когда с ценообразованием возникают проблемы, вопрос о том, какой ценовой уровень наиболее релевантен в данном случае, может дать верное направление дискуссии и полезный контекст для поиска решения. Ясно, что вопрос, затрагивающий отраслевое ценообразование, должен рассматриваться в ином ракурсе, чем тот, который связан только с конкретной сделкой.
Идентификация возможностей
Где среди этих уровней находится возможность ценообразования для вас? У каждой компании есть свои приоритеты, связанные с ее уникальной ситуацией. Ниже приведены вопросы, которые помогут менеджерам точно идентифицировать неиспользуемую возможность ценообразования, которая только и ждет, чтобы ее открыли.
• Имеются ли у вас обоснованные прогнозы общих ценовых тенденций в отрасли на ближайшую, среднесрочную и долгосрочную перспективу? Разделяет ли компания ваши взгляды? Насколько рыночное ценообразование соответствует этим прогнозам? Насколько точны эти прогнозы с исторической точки зрения?