Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть
Шрифт:
В Бартше силен дух конкуренции, хотя это сдержанный человек. Зайдя к нему в кабинет, можно увидеть, как этот высокий молодой врач в очках стоит у окна и смотрит, как длинный поезд, нагруженный огромными зелеными и красными тракторами и комбайнами, идет по путям вдоль реки Миссисипи. «Извините, я считаю. Я это делаю каждый день. Дальше у реки – завод J. I. Case, конкурента Deere. Когда проезжает поезд, я считаю зеленую технику (производства Deere) и красную – производства J. I. Case, чтобы увидеть, кто победитель. Сегодня победили мы», – говорит он, возвращаясь за свой стол со сдержанной улыбкой. В находящейся неподалеку клинике Deere в Молине во всем чувствуется стиль Майо. Но картотека Бартша забита стопками данных, которые напоминают о присутствии BCG.
«С самого начала консультанты BCG послужили катализатором для осуществления многих идей, – говорит Бартш. – Они изучали John Deere Health Care два года, обрабатывая данные, – они называли это анализом “вдоль и поперек”. Они проанализировали их, чтобы задавать правильные клинические вопросы.
У BCG с самого начала было большое преимущество: история Deere с медицинским страхованием и НМО дала BCG собственную базу данных. Консультанты BCG смогли черпать оттуда данные для расследования экономически эффективных медикаментов и методов лечения, которые также были оценены как «лучшие приемы» клиникой Майо и такими специалистами, как Бартш. Воспользовавшись уже имеющейся базой знаний, в BCG начали анализ экономической структуры болезней и классификацию пациентов Deere, чтобы помочь разработать протокол, который смогли бы использовать НМО и его врачи. Консультанты искали дорогостоящие процедуры и процессы лечения, пытаясь определить «критические точки», где с помощью изменений можно было бы сэкономить деньги и улучшить лечение, как произошло в Boehringer Mannheim и других местах. Вот пример от Бартша: «Мы рассмотрели жалобы на боль в пояснице и обнаружили, что к этой проблеме применяется подход пошаговой помощи». Обычно пациентам делалась рентгенограмма. Если она ничего не выявляла, то назначалась миелограмма (в ходе которой врач вводит специальные красители в организм). Хирургическая операция не назначалась, пока пациент не проходил компьютерное томографическое исследование и, наконец, магнитно-резонансное исследование. Эта цепочка исследований оказалась одной из критических точек, по определению BCG, – дорогостоящим шагом в процессе, где с помощью активного вмешательства можно было бы добиться большой экономии. Самым дорогим, но и лучшим исследованием было магнитно-резонансное. Если бы доктора просто назначали сразу его, пропуская предыдущие три шага, процесс в целом стал бы дешевле и решение о необходимости хирургического вмешательства было бы принято быстрее. В результате НМО решила ввести новое правило: разрешалось оплачивать этот дорогостоящий шаг, исключая из процесса исследований рентген, миелограмму и компьютерную томографию.
Врачи не всегда одобряют такое направление, критикуя его как «медицину по шаблонам», подготовленным людьми, которые думают о расходах, а не о лечении. Но Бартш и Ричард Ван Белл, президент John Deere Health Care, утверждают: именно в преодолении подобного сопротивления особо важную роль играет BCG. Пациентов часто раздражает недостаток информации или противоречивые консультации врачей, что отражает фрагментированный, хаотический характер отрасли медицины, где один участник часто не знает, что делает другой. Например, изучая собственную практику, Deere обнаружила большие расхождения в действиях врачей. Проводя реорганизацию своих НМО в 1985 году, компания создала национальный план медобслуживания Heritage для подразделений Deere вне Молина и для других клиентов в Иллинойсе, Айове, Висконсине и Теннесси. Ван Белл вспоминает: «В Теннесси мы обнаружили, что 40 % матерей рожают путем кесарева сечения. Мы спросили, почему так делается. И что же? Врачи были ошарашены, они даже сами не понимали, почему так делают, и стали выяснять причины. Оказалось, так было принято в Теннесси».
По словам Бартша, чтобы преодолевать сопротивление врачей, нужно анализировать данные и создавать матрицы лечения для каждой болезни – во многом так, как BCG создавала матрицу управления портфелем. «Если удастся составить основные матрицы по этим болезням, то врачей будут оценивать по их действиям – не для того, чтобы наказывать их, но чтобы понять результаты их работы в сравнении с общими данными. Если сказать врачу, что он выполняет кесарево сечение в 40 % случаев, а все остальные – в 15 % случаев, то он попытается снизить свой показатель до 15 %, потому что не хочет выделяться. Разработка стратегии управления – это легко; трудно понять, как осуществлять эту стратегию. Когда вы определили свои дальнейшие действия, как получить нужные данные? В этом нам очень помогла BCG. Ее сотрудники – энергичные новаторы».
Джоди Уэллман больше не нужно мчаться в больницу
BCG помогла Deere разработать несколько протоколов управления лечением болезней, в том числе для случаев, касающихся болей в пояснице. Через несколько лет Deere начала разрабатывать подобные протоколы и для многих других болезней, включая астму и диабет. На бумаге конечный продукт может выглядеть просто, как указывает Бартш: «Увидев стратегию по управлению лечением диабета, большинство врачей говорит: “Да это уже всем известно. Не нужно было платить столько денег BCG и клинике Майо. Пригласили бы меня на пиццу с пивом, и за столом я бы все это вам рассказал”. Но все они смотрят уже на законченный продукт. Это все равно, что посмотреть на “Мону Лизу” и сказать: “И я бы так смог нарисовать”. Может, и смог бы. Но почему же сам не додумался?»
Ван Белл согласен с этим. По его словам, проведенный BCG анализ данных по астме помог таким людям, как миссис Уэллман и ее дочь Джоди. «Мы нашли людей, которые мало знали о своих болезнях. Врачи начали рассматривать эти данные, и мы многое обнаружили. Лечение широко варьировало». Основная
часть денег, которые тратились на таких пациентов, как Джоди Уэллман, шла на госпитализацию и неподходящие лекарства – те случаи, когда Джоди приходилось мчаться в больницу, где ей постоянно ставили неправильный диагноз. По оценкам BCG, Deere могла сэкономить до 25 % расходов на лечение астмы, если бы такие пациенты, как Джоди и ее мать, больше узнали об астме, научились использовать пикфлоуметр для измерения пиковой скорости выдоха; а улучшение диагностики обеспечило бы назначение правильных лекарств. В результате Deere организовала занятия по астме, в ходе которых врачи, медсестры и фармацевты рассказывали участникам об этой болезни, учили техникам самоконтроля и предотвращения приступа. Попав на такое занятие, Ким Уэллман ни разу об этом не пожалела: «До занятий по астме я мало знала о ней и не понимала, что делать. Меня до смерти пугали этот кашель и хрипы, как будто Джоди не могла отдышаться. И мне только и оставалось, что мчаться с ней в отделение неотложной помощи. А занятия мне очень помогли. Там я узнала признаки приближающегося приступа, научилась использовать пикфлоуметр, действовать, когда ей будет совсем плохо, и поняла, когда нужно идти к врачу. С тех пор как она использует небулайзер, мне не приходилось срочно везти ее в больницу».Но этим не ограничилась польза для Джоди от организованных John Deere занятий. С начала правильного лечения она стала быстрее расти. «Врачи говорят, что дети-астматики растут медленнее остальных, – говорит миссис Уэллман. – За последний год Джоди выросла почти на 5 см – до 125 см. Если бы она не принимала это лекарство, то выросла бы как раньше – может, сантиметра на полтора». До того как Джоди поставили правильный диагноз – астма, она часто пропускала занятия в школе по болезни. Однажды ей даже пришлось остаться на второй год: руководители школы приняли вызванные астмой осложнения за пониженную обучаемость. А теперь успеваемость Джоди намного повысилась: «Она пропустила уроки только дважды за целый год, да и оценки стали лучше».
Опыт миссис Уэллман демонстрирует положительные результаты от работы консультантов, когда цель максимизации прибылей сочетается с пользой для общества. BCG проводит новаторскую работу в области управления лечением. Следует отдать должное достижениям и новаторскому мышлению фирмы в сфере здравоохранения. Но нельзя обойтись без предостережений.
Сейчас мало кто скептически оценивает управление лечением; это напоминает реакцию на матрицу управления портфелем, введенную BCG 25 лет назад. У Deere – одна из лучших НМО в стране, регулярно получающая высочайшие оценки по опросам сотрудников и пациентов, которые одобряют ее быстрое обслуживание. СЕО Deere Ханс Бекерер даже отказался от услуг своего прежнего врача и стал пациентом НМО, как и представитель профсоюза рабочих автомобильной промышленности, возглавляющий отдел переговоров по Deere. Разумно применяя свои стратегии, НМО поддерживает равновесие между потребностями пациентов, экономией средств и прибылями. Но не все НМО так же хороши, как в Deere. В нескольких штатах уже внедряются инициативы с целью принятия государственных нормативов для НМО, потому что потребители жалуются, что те экономят на мелочах, желая улучшить свои финансовые результаты за счет пациентов.
Кроме того, достигнутая в Deere экономия средств не позволила реально снизить медицинские расходы компании. Когда в Deere внедрялись стратегии управления лечением, Ван Белл рассчитывал, что они помогут сэкономить до 15 %, учитывая средства, которые Deere выплатила бы, если бы клиенты ее НМО выбрали традиционное медицинское обслуживание по принципу «плата за услугу». Однако общие медицинские расходы в дочерней компании Deere продолжали расти: с $240 млн в 1991 году до $293 млн в 1995-м, новый подход просто замедлил скорость этого роста. Это нельзя назвать незначительным достижением, поскольку расходы на здравоохранение стремительно повышаются. Но такая экономия – не панацея, даже если вначале могло показаться иначе.
И наконец, BCG продолжает проповедовать управление лечением, но нет гарантий, что другие компании будут применять его так же разумно, как Deere. Несомненно, благодаря BCG о новой статегии узнали не только руководители компаний. Пациенты могут ожидать более активного ее применения в своих НМО, больницах и кабинетах врачей в ближайшем будущем. Рассказы о его применении уже печатаются в Journal of the American Medical Association (журнале Американской медицинской ассоциации) и ее газете. «Да, “управление лечением” звучит во многом как “управляемое медобслуживание”, потому что первое – продвинутая, передовая форма второго, – говорилось в статье в American Medical News за июнь 1996 года. – Компании наперегонки развивают собственные программы такого рода». В то же время, расширяя эти программы, НМО образуют союзы с другим клиентом BCG – фармацевтической отраслью.
В статье также говорилось: «Большинство компаний с управляемым медобслуживанием не хотят разглашения того факта, что они заключают с фармацевтическими компаниями договора на оказание услуг по управлению лечением. Десятки страховщиков, работодателей, сетей больниц, союзов врачей и больниц тоже используют эти услуги. Точных цифр нет, но, по словам производителей лекарств, у них проводятся десятки такого рода программ и спрос очень высокий…» «Управление лечением – понятие не завтрашнего, а уже сегодняшнего дня, – заявляет Роберт Лагинбилл, исполнительный директор по развитию бизнеса в Северной Америке в компании Eli Lilly. – Мы обязательно будем применять его в здравоохранении».