Черчилль 1911–1914. Власть. Действие. Организация. Незабываемые дни
Шрифт:
Опасения Бриджмена полностью оправдались. Как уже говорилось выше, официально Уилсон сменил Фишера в конце января 1910 года, однако к исполнению своих обязанностей он приступил еще в декабре 1909-го. «Многие уже начинают охать, что с момента вступления первого морского лорда в должность придется весьма тяжело, так как новый начальник почти не разговаривает, но зато работает день и ночь, – докладывал русский морской атташе в Санкт-Петербург. – Характерно, что на следующий день после выхода приказа о том, что адмирал с 25 января [284] должен занять пост первого морского лорда, адмирал уже поехал в турне по портам. До Рождества он объехал почти все учреждения морского министерства и теперь ежедневно работает по несколько часов в Адмиралтействе». [285]
284
По новому стилю. – Примеч. автора.
285
ЦГА
Не привыкший обсуждать свои решения с кем бы то ни было во время службы на флоте, Уилсон не изменил своим правилам и в министерстве. Совет Адмиралтейства он привлекал к совместному решению вопросов еще реже, чем его предшественник, а к другим морским лордам относился с высокомерием, словно это были не адмиралы, а безусые лейтенанты, едва закончившие военно-морское училище. Даже Маккена был вынужден признать, что ему «очень тяжело» с первым заместителем, [286] который превратился в малоуправляемый «Буксир».
286
Письмо лорда Эшера В. М. Бретту от 4 января 1910 г. – См.: Esher R. Journals and Letters of Reginald Viscount Esher. – Vol. 2. – P. 433.
Но самым главным было то, что адмирал Уилсон проявил себя как противник перемен. «С его приходом двери Адмиралтейства оказались наглухо закрыты для всех новых идей и начинаний», – жаловался Артуру Бальфуру лорд Эшер. [287] Даже Джон Фишер, курсу которого следовал его преемник, был вынужден признать, что «от Уилсона на суше мало толку». [288]
287
Письмо от 30 сентября 1910 г. – Ibid. – Vol. 3. – P. 25.
288
Письмо от 25 октября 1911 г. – См.: Marder A. J. (ed.). Op. cit. – P. 398.
В одном из первых посланий Черчиллю после его прихода в Адмиралтейство Фишер, признавая таланты Уилсона как морского офицера и даже называя его Admiralissimo, заявил, что именно «Старый Арт» стал причиной отставки Реджинальда Маккены. [289] Учитывая поведение адмирала на экстренном заседании Комитета имперской обороны, которое мы рассматривали в первой главе, предположения Фишера не далеки от истины. Да Черчилль и сам довольно быстро разобрался, что представляет собой его заместитель.
289
Письмо от 26 октября 1911 г. – См.: Documents. – Vol. 4. – P. 1299.
«Адмирал Уилсон был самым самоотверженным и бескорыстным человеком, которого я когда-либо встречал или о котором я что-либо читал, – пишет Черчилль. – Он ничего не желал и ничего не боялся, абсолютно ничего. Не важно, командовал ли он британским флотом или ремонтировал старый автомобиль, он был одинаково проницателен, увлечен и удовлетворен. Перемены в жизни с выходом в отставку, а затем с возвращением на вершину власти и могущества не оказывали на него никакого влияния, его сердце билось так же спокойно, как и прежде. Все это долг. Каждый должен делать то, что должен, настолько хорошо, насколько способен. И не важно, идет ли речь о чем-то великом или незначительном. Каждый должен исполнять свой долг, исполнять его безвозмездно, не претендуя на почести и награды. Такими принципами он руководствовался, служа на флоте. Приказ есть приказ. Не важно, ставит ли он крест на карьере офицера или приводит к славе, связан ли он с приятной или самой отвратительной работой. Таков был этот человек с сомкнутыми губами. На все жалобы, чувства и эмоции он отвечал мрачной улыбкой и снова смыкал губы. Я никогда не видел его ни взволнованным, ни возбужденным. Он всегда был замкнут и неприветлив». [290]
290
Churchill W. S. Op. cit. – P. 80–81.
Черчилль обратил внимание на Уилсона еще на заседании Комитета имперской обороны, когда тот выступал с докладом о планах Адмиралтейства после начала боевых действий. «Буксир» произвел на него смешанное впечатление: с одной стороны, «восхищение, с которым другие отзывались о его характере», с другой – «полное несогласие со взглядами адмирала» по таким «масштабным и важнейшим вопросам», как структурные изменения в Адмиралтействе, изменение стратегии ведения боевых действий, межведомственная координация и поддержка высадки экспедиционных сил. [291]
291
Ibid. – P. 80.
Артур Уилсон отнесся к приходу Черчилля в Адмиралтейство со свойственной ему невозмутимостью. «У
нас будет новое руководство, – сказал он морским лордам. – Если оно захочет, чтобы мы служили под его началом, мы будем служить. Если нет, тогда ему придется найти других офицеров для работы». [292] Что же касается Черчилля, то он не мог не отдать должное профессиональным качествам «Старого Арта», считая его «очень опытным и успешным флотоводцем». Также первый лорд признавал, что адмирал обладает острым умом, что подтверждалось его корреспонденцией. Большой мастер письменных коммуникаций, Черчилль знал, о чем говорил. По его мнению, Уилсон выражал свои мысли на бумаге «четко и основательно, многие его документы отличало убедительное изучение деталей с широтой охвата рассматриваемого вопроса». [293]292
Ibid. – P. 79.
293
Ibid. – P. 81.
Несмотря на столь хвалебные отзывы, после нескольких бесед с адмиралом Черчиллю стало понятно, что тот «слишком привязан к прошлым достижениям военно-морской науки, невосприимчив к новым идеям в условиях быстро меняющихся обстоятельств и, в довершение всего, крайне упрям и неподатлив». [294] Политик подготовил меморандум [295] о структурных преобразованиях и передал его на рассмотрение своему заместителю. В ответ адмирал сформулировал, со свойственной ему педантичностью, обоснования, направленные против предложенных изменений. [296]
294
Ibid. – P. 81–82.
295
См.: Меморандум Уинстона Спенсера Черчилля от 28 октября 1911 г.; под грифом «Конфиденциально». – Documents. – Vol. 4. – P. 1303–1312.
296
См.: Меморандум сэра Артура Уилсона от 30 октября 1911 г. – Documents. – Vol. 4. – P. 1312–1316.
Профессор Джон П. Коттер считает, что «руководители, которые не хотят меняться сами и предъявляют к своим подчиненным требования, несовместимые с целями преобразований, являются самым серьезным препятствием» для проведения изменений. [297] На самом деле ситуация, в которой оказался Черчилль, является достаточно распространенной в организационном управлении. Руководитель желает перемен, а его заместители выступают против изменения существующего порядка вещей. Особенно часто это происходит, когда руководитель назначен извне и к управлению ведомством приступил совсем недавно. «Начиная преобразования, руководитель-чужак обычно сталкивается с молчаливым сопротивлением коллектива, – комментирует Уоррен Беннис. – Цель этого бессознательного заговора – сохранить существующие порядки. Проблемы посыплются как из рога изобилия – и новые, и доставшиеся в наследство от предшественника. Если на каждую реагировать, времени на осуществление собственных замыслов совсем не останется». [298]
297
Коттер Дж. П. Впереди перемен: почему компаниям не удается организационная перестройка / Управление изменениями. – С. 22.
298
Беннис У. Семь возрастов руководителя // Harvard Business Review. – Россия, 2007, январь – февраль. – С. 106.
Как же следует поступать инициаторам преобразований? Для начала необходимо признать важность субъективных факторов при осуществлении реформ. По мнению австрийских ученых Кристиана Фрайлингера и Иоганнеса Фишера, «субъективные факторы, а именно личная позиция и отношение к изменениям, представляют собой ключевую функцию в работе над изменениями». [299]
299
Фрайлингер К., Фишер И. Управление изменениями в организации. – С. 31.
«Начиная преобразования, руководитель-чужак обычно сталкивается с молчаливым сопротивлением коллектива. Цель этого бессознательного заговора – сохранить существующие порядки».
Поэтому необходимо прийти к четкому пониманию, кто из членов команды поддерживает перемены, а кто выступает против них. Американские ученые из Гарвардской школы бизнеса Клейтон Кристенсен, Мэтт Маркс и Говард Стивенсон советуют: «Прежде чем затевать какие-либо реформы, нужно определить уровень согласия в организации». Для этого они предлагают оценить, насколько «сотрудники единодушны в своих представлениях о том, что они хотят получить, и о том, как достичь желаемого». В зависимости от степени согласия по этим двум вопросам будут зависеть и методы, к которым следует обратиться руководителю.