Черчилль 1911–1914. Власть. Действие. Организация. Незабываемые дни

Важным было не только само поражение, а те негативные последствия, которые с ним связаны. Профессор Стэнфордского университета Джеффри Пфеффер, специализирующийся на вопросах концентрации власти и распространении влияния, предупреждает об опасности поражений: «Проигрыш в споре после того, как вы открыто выступали в защиту провалившихся аргументов, ваши коллеги вряд ли сочтут случайным невезением и редкой неудачей. Вероятнее всего, они посчитают, что вы заслужили такую неудачу, и это очень закономерно. Оказавшись на стороне проигрышного варианта, мы тем самым рискуем запустить фатальный и необратимый процесс девальвации наших способностей». [91]

91

Пфеффер Дж. Власть и влияние. – С. 188.

Почему это происходит? Все дело в репутации. Не случайно Бенджамин Франклин сравнивал репутацию со стеклом и фарфором: разбить легко, а склеить трудно. «Репутация – основной источник власти и важный рычаг для достижения желаемых карьерных побед, – объясняет Дж. Пфеффер. – Репутация неудачника несовместима с властью и влиянием. Важность репутации для карьеры означает, что необходимо планировать все действия очень аккуратно, всегда заглядывая при этом на несколько шагов вперед. Следует быть чувствительными к тем результатам, к которым могут привести ваши действия». [92]

92

Там же. – С. 170, 187, 189.

Секрет успеха

«Репутация – основной источник власти и важный рычаг для достижения желаемых карьерных побед. Репутация неудачника несовместима с властью и влиянием».

Профессор Джеффри Пфеффер

Аналогичного мнения придерживаются и другие исследователи. «Политический капитал для организационной жизни – это своего рода твердая валюта, – указывает профессор Гарвардской школы бизнеса Джозеф Л. Бадаракко-младший. – Мы зарабатываем его, доказывая, что способны добиваться своего, и завоевывая признание людей, которые могут оценить и вознаградить наши усилия. Политический капитал тяжело накопить и невероятно легко растратить». [93]

93

Бадаракко Дж. Л. Нужны ли нам герои? / Управление бизнесом в бурные времена. – С. 156.

Искусство управления

«Политический капитал для организационной жизни – это своего рода твердая валюта. Политический капитал тяжело накопить и невероятно легко растратить».

Профессор Джозеф Л. Бадаракко-младший

С учетом вышесказанного возникает закономерный вопрос: каким образом, понеся репутационные издержки, Черчилль не только смог восстановить свое положение, но и возглавить ту область государственного управления, которая была связана с его поражением? Ответ на этот вопрос связан с двумя моментами. Первый – непосредственные оценки Черчилля: насколько они были ошибочны. И второй – дальнейшее поведение британского политика.

Если говорить о тех выводах, к которым пришел Черчилль относительно состояния германского военно-морского флота, то на самом деле они были далеко не так ошибочны, как могло показаться. В отличие от Реджинальда Маккены, акцентировавшего внимание на увеличении средств, выделяемых в Германии на строительство боевых кораблей, Черчилль опирался в своих исследованиях на совершено иной показатель. Его больше волновало выделение средств на эксплуатацию флота. И здесь «владычица морей» на голову превосходила своего заморского конкурента. [94] По оценкам Черчилля, разница в бюджете двух стран составляла 16 млн фунтов стерлингов, что позволило ему обоснованно утверждать о наличии сдерживающих факторов дальнейшего увеличения темпов строительства германского флота. В первую очередь к названным ограничениям относилась невозможность выделения дополнительных средств на строительство новых судов за счет перераспределения бюджета и сокращения расходов на эксплуатацию флота в связи с тем, что объем последних был и так невелик. [95]

94

В этом отношении интересные выводы о необходимости одновременного учета как «исследований» – для «создания нового», – так и «эксплуатации» – для «реализации преимуществ созданного», – представленны в работе Генри Минцберга. См.: Минцберг Г. Требуются управленцы, а не выпускники MBA. – С. 134–135.

95

См.: Романова Е. В. Путь к войне. – С. 175.

Но даже если Черчилль оказался прав, то решение о закладке новых линкоров уже было принято, поэтому его правота не могла оказать значительного влияния на реабилитацию его авторитета в военно-морской сфере. И здесь обращает на себя внимание дальнейшее поведение Черчилля, который, несмотря на свою занятость в Министерстве торговли, нашел время для продолжения анализа международной обстановки на предмет развития флота предполагаемого противника. В частности, осенью 1909 года он инициировал исследования экономического положения кайзеровской Германии. Особенно его интересовало наличие у Германии средств для осуществления амбициозной военно-морской программы.

Эксперты признали, что немцы развивают флот на пределе экономических возможностей, государственный долг начиная с 1896 года – года принятия новой флотской программы – увеличился в два раза и по состоянию на 1 октября 1908 года достиг 212,6 млн фунтов. И это без учета долга отдельных германских земель. Общий же долг кайзеровской империи составил порядка 900 млн фунтов. [96]

96

См. там же. – С. 175–176.

В ноябре 1909 года Черчилль подготовил докладную записку для рассмотрения ее на заседании кабинета министров. По его мнению, «Германию ожидает период серьезных испытаний и внутренней напряженности». Здесь возможны только два выхода: либо «политика немецкого правительства будет направлена на урегулирование положения внутри страны», либо «поиск решения будет заключаться в проведении внешнеполитической авантюры». [97] «Это было первое мрачное и зловещее впечатление от сложившейся ситуации, которое я отразил на бумаге», – прокомментирует он впоследствии свои выводы. [98]

97

Меморандум Уинстона Спенсера Черчилля «О Германии» от 3 ноября 1909 г. – Documents. – Vol. 4. – P. 962.

98

Churchill W. S. Op. cit. – P. 40.

Вице-адмирал Питер Греттон считает работу Черчилля над этой запиской «водоразделом в его политической карьере, когда своим проницательным умом Уинстон впервые явственно осознал реальность будущего военного противостояния с Германией». [99] Анализ и выводы относительно нарастающей военно-морской мощи немцев действительно ознаменовали собой водораздел в биографии Черчилля, обозначив его переход из категории политика социальной направленности в категорию государственного деятеля.

99

Gretton P. Op. cit. – P. 33.

Поражения опасны, растрата политического капитала неблагоразумна, репутационные издержки нежелательны, и тем не менее отсутствие ошибок порой означает отсутствие действий. Поведение Черчилля наглядно демонстрирует, что основную угрозу представляют не столько ошибки, сколько неумение их исправлять, а также обеспечение непогрешимости отсутствием инициатив и нежеланием брать ответственность. «Многие убеждены, что добиться успеха – значит не падать, – предупреждает Ицхак Адизес. – „Я никогда не совершу ошибку!“ Это и есть самая большая ошибка. Успеха добивается не тот, кто не совершает ошибок, а тот, кто умеет быстро выявлять и исправлять свои ошибки». [100]

100

Адизес И. К. Интеграция: Выжить и стать сильнее в кризисные времена. – С. 48.

Секрет успеха

«Успеха добивается не тот, кто не совершает ошибок, а тот, кто умеет быстро выявлять и исправлять свои ошибки».

Ицхак Адизес

Подобную точку зрения разделяет и профессор Гарвардской школы бизнеса Розабет М. Кантер, отмечающая, что главное отличие между победителями и проигравшими заключается в том, как они воспринимают поражение. К неправильным моделям поведения в случае поражения Р. М. Кантер относит «отрицание того, что есть новые знания, которыми следует овладеть, и изменения, которые следует произвести». [101]

101

Kanter R. M. Cultivate a Culture of Confi dence // Harvard Business Review. – 2011, April. – P. 34.