Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее. Кирпичик за кирпичиком
Шрифт:
«Этот способ организации был, конечно, не лучшим, ведь фирма находилась в критической ситуации, – заключил Кнудсторп. – Мне не хватало официальных полномочий. Нам приходилось принимать решения достаточно быстро. Когда вы стремитесь выйти из кризиса, вам меньше всего нужна неопределенность».
Какова стратегия? Получив очень непростое задание, состоявшее в разработке антикризисной стратегии, Кнудсторп не увидел перед собой никакой ясности. Даже если он инстинктивно и понимал, в каком направлении стоит идти дальше, обилие противоречивых альтернатив препятствовало продвижению вперед.
Объявив о расставании с Плаугманном, Группа в своем пресс-релизе заявила, что в будущем она снова сместит акцент на основные продукты. Кристиансен сказал The Telegraph, что
На первый взгляд путь к росту казался чрезвычайно простым – нужно просто вернуться к производству и продаже миллионов кирпичиков LEGO и позволить детским фантазиям взять верх. Проблема заключалась в том, что эта стратегия замедлила рост компании в середине 1990-х, когда простые строительные детали из пластмассы потеряли былую привлекательность и большинство детей переключились на видеоигры и электронные игрушки. Плаугманна как раз и пригласили для того, чтобы он встряхнул чрезмерно благодушную и изолированную корпоративную культуру, вырвал компанию из ее быстро сужающейся ниши и нашел новые пути для роста. Именно это он и сделал.
Когда фирма отважилась на покупку франшиз «Гарри Поттер» и «Звездные войны» и эти сделки принесли ей феноменальные продажи, было не много людей, жаловавшихся на то, что датчане забыли про свои основные принципы. Если бы компания отказалась сотрудничать со Стивеном Спилбергом и контракт достался бы ее конкуренту Hasbro, что тогда казалось вполне реальным, все бы набросились на LEGO с яростной критикой за слепую веру в свои стареющие «кирпичные» линейки и за упущение многообещающей возможности для роста. Если спустя пять лет «Звездные войны» не стали основным продуктом компании в определении Кристиансена, они, безусловно, имели огромное значение для ее балансовой ведомости.
Что можно сказать о других широкомасштабных инициативах? Действительно ли парки развлечений и фирменные магазины были заметным уходом в сторону от главных ценностей? Disney добился огромного успеха в строительстве подобных парков, а Apple сильно преуспела в открытии магазинов. Чем LEGO хуже?
После увольнения Плаугманна и отказа от его неудачной стратегии обновления ожидалось, что Кнудсторп изменит курс на противоположный и вернет фирму к основам. Но по какому пути он должен идти? Кирпичики и минифигурки сами по себе были не в состоянии помочь Группе опередить конкурентов. Что касается лицензионных линеек, то фирма уже и так слишком сильно от них зависела. А все парки (за исключением LEGOLAND в Биллунде) и большинство магазинов приносили ей многомиллионные убытки. Как минимум, в ближайшем будущем они не могли быть адекватными средствами раскрытия всего потенциала бренда. Пытаясь найти прямую дорогу, которая начиналась в прошлом и вела бы LEGO в светлое будущее, Кнудсторп видел перед собой лишь тупики.
Бывший консультант McKinsey не раз встречался с опытным Овесеном за ужином в гостинице LEGOLAND, где Кнудсторп проверял свои стратегии на фокус-группах. «У меня было порядка восьми различных предложений по нашей производственной деятельности, семь по инновациям и еще около семи по маркетингу, и так далее, – вздохнул Кнудсторп. – Всего я предложил от пятидесяти до шестидесяти мероприятий. Но Йеспер, взглянув на меня, сказал: “Исходя из твоего описания компании и моего понимания ситуации, я считаю твой план слишком сложным. Он никогда не осуществится”».
Совет Овесена был настолько простым, насколько и прямолинейным: «Забудьте о стратегии. Компании нужен план действий для выживания».
Прореживая стратегические сценарии Кнудсторпа в поисках плана спасения, Овесен
хотел, чтобы люди четко видели, что делать дальше. План спасения обязательно содержит список приоритетов, связанных с восстановлением финансового здоровья и конкурентоспособности фирмы. Когда руководство знакомит подчиненных со своим планом и следит за его выполнением, когда оно говорит, что делается правильно, а что нет, вера людей начинает крепнуть и они охотно следуют за своими лидерами. «Четкое видение Йеспера было именно тем, в чем я испытывал нужду, – сказал Кнудсторп. – Впрочем, компания нуждалась в нем не меньше».Ставить план спасения на первое место выше плана роста было рискованно, ведь многие хотели увидеть стратегию – дорожную карту, которая вела бы LEGO по пути возобновления роста, вперед к вершинам игровой индустрии. В ходе заседания, собравшего шестьдесят топ-менеджеров корпорации, один из них встал и озвучил то, что было у многих на языке: «Нам нужна четкая стратегия и миссия». Но Кнудсторп намеренно отказывался их предоставить. «Сейчас наша миссия заключается в том, чтобы выжить, – сказал он участникам встречи. – Мы должны урезать расходы, продать некоторые предприятия и восстановить свою конкурентоспособность».
Решение Кнудсторпа и Овесена временно отказаться от всеохватывающей и долгосрочной стратегии имело двоякую цель. Во-первых, требовалось сосредоточить силы, опыт и способности людей на сложной задаче, которую перед ними поставили. Если компании не удастся восполнить свой запас наличности, добиться открытия новых кредитных линий и прекратить продажу убыточной продукции, LEGO не придется разрабатывать полноценную стратегию, потому что она закончит 2004 год расчлененной на множество кусков. Во-вторых, два руководителя желали переделать менталитет сотрудников фирмы, в котором, на их взгляд, было слишком много самодовольства. Кнудсторп вспоминает, как Овесен никак не мог свыкнуться с мыслью о том, что хотя его предыдущий работодатель, Danske Bank, был одним из самых успешных финансовых учреждений Скандинавии, все сотрудники приходили на работу угрюмыми и ворчливыми. Когда Йеспер прибыл в расположение LEGO, он сказал мне: «Я в жизни не видел такой разрухи. Ничего не работает. У вас нет прибыли. Вы даже не можете составить прогноз продаж, и тем не менее все кажутся счастливыми. Я не могу в это поверить».
Чтобы переделать культуру компании, надо сначала ее разрушить
В конце последней декады двадцатого века, когда экономическая стоимость LEGO неуклонно снижалась, бизнес-сообщество Дании признало компанию наиболее почитаемым брендом в стране. А в 2000 году журнал Fortune и Британская ассоциация продавцов игрушек объявили кирпичик самой выдающейся игрушкой двадцатого века. И хотя резкое ухудшение показателей Группы встревожило некоторых сотрудников, большинство сохраняло оптимизм. Начальники и подчиненные – все верили, что буря скоро пройдет и снова наступят ясные дни. Кнудсторп и Овесен поняли, что, прежде чем думать о перспективах роста и новых возможностях, они должны убедить людей в одной простой вещи: десятилетия ничем не сдерживаемого роста вовсе не гарантируют, что так будет продолжаться всегда. Поэтому вместо того, чтобы следовать примеру большинства кризисных менеджеров и придумывать вдохновляющий план, который приведет всех в светлое будущее, Кнудсторп и Овесен решили сначала побороть самонадеянность и привнести в культуру долю сурового реализма.
«Мы хотели разрушить сложившуюся культуру, – констатировал Кнудсторп. – Нам предстояло в течение года давать себе пощечины и постоянно повторять: “Разве вы не знаете? Нет причин для энтузиазма. Мы не настолько продвинутый бренд, как нам кажется. Мы говорим себе, что занимаемся развитием детей, но наши продукты мало кто покупает. Выходит, что они не такие уж замечательные”. Компания всегда очень любила масштабные стратегии и стремилась уделять внимание детям всех возрастов. Но на тот момент нам нужно было забыть о больших планах и думать не столько о развитии детей, сколько о получении прибыли и грамотном построении бизнеса. Надо было сначала разобраться с этим».