Что видела собака: Про первопроходцев, гениев второго плана, позд-ние таланты, а также другие истории

После чего он ухмыльнулся и задал встречный вопрос: «Действительно ли я считаю это недостатком? Если честно, то нет». И он, конечно, был прав. На самом деле я хотел узнать, сможет ли он описать одну из своих сильных сторон как слабость, а своим ответом он всего лишь продемонстрировал знание неписаных правил собеседования.

Но что, говорит Менкес, если эти вопросы переформулировать таким образом, чтобы ответы не были столь очевидны? Например: «На еженедельном собрании ваш начальник неожиданно принимается грубо критиковать вашу работу над текущим проектом. Ваши действия?»

Меня охватила тревога. Что я буду делать? Я вспомнил начальника-деспота, с которым мне пришлось работать несколько лет назад. «Наверное, я расстроюсь, — ответил я. — Но вряд ли что-то скажу. Наверное, просто уйду». Менкес ничем не показал, разочарован он или доволен моим ответом. Но заметил, что другой на моем месте мог бы сказать что-нибудь вроде «Я попробую выяснить у начальника позднее, с глазу на глаз, почему он поставил меня в неловкое положение перед всей командой». Из моего ответа следовало, что я переношу критику руководства — даже неуместную — со стоицизмом, но во втором примере кандидат продемонстрировал бы более решительный подход. В любом случае ответы сообщали интервьюеру, что работа сопряжена либо со стоицизмом, либо с конфронтацией, — а Менкесу эта важная информация говорит об очень многом.

Менкес переключился на другой аспект — поведение в стрессовых ситуациях. Стандартный вопрос звучит так: «Расскажите мне о ситуации, когда вам приходилось выполнять несколько дел одновременно. Как вы выходили из нее? Как выделяли самое важное?» По мнению Менкеса, это слишком легкий вопрос. «Просто нужно быть очень организованным, — снова забубнил он иронично-серьезным тоном. — Приходится развивать в себе многозадачность, учиться расставлять приоритеты и должным образом распределять работу. При этом я часто консультировался с начальником». Вот как перефразировал этот вопрос Менкес: «Вы оказались в ситуации, когда необходимо выполнить два одинаково важных задания к одному и тому же сроку, в который невозможно уложиться. Успеть разобраться с двумя заданиями абсолютно нереально. Как вы поступите в данной ситуации?»

«Ну, я бы оцепил оба задания, определил то, с чем могу справиться лучше, пошел бы к начальнику и сказал "Лучше я сделаю одно, по хорошо, чем два, но плохо", а потом мы бы вместе подумали, кому можно поручить второе задание».

Менкес тут же ухватился за показательную деталь моего пояснения. Я сделал акцент на задании, наиболее интересном для меня. Но разве ключевым фактором Не является то, какое задание имеет наивысший приоритет для компании? Благодаря этому комментарию я сделал одно ценное открытие: в период профессионального кризиса я руководствовался эгоцентричными соображениями. «Может быть, вы игрок-одиночка, — дипломатично заметил Менкес. — Это важная информация».

Менкес намеренно не делал никаких общих выводов. Если мы не робкие, разговорчивые или откровенные люди, а люди, робкие в одной ситуации, разговорчивые в другой и откровенные еще в каких-то третьих обстоятельствах, значит, знать кого-то — это фиксировать и принимать во внимание все вариации. Менкес пытался начать процесс фиксирования, Этот прием известен как структурированное интервью, и в исследованиях психологов он отмечается как единственный вариант собеседования, позволяющий успешно предсказать дальнейшее качество работы кандидата. Структурированное интервью отличаются довольно жестким форматом. Со всеми кандидатами интервьюер обращается абсолютно одинаково. Вопросы предварительно записываются. Интервьюеры проходят серьезную подготовку, а каждый кандидат оценивается по заранее установленным критериям.

У структурированных интервью есть одна интересная деталь: узкие цели. В ходе интервью с Ноланом Майерсом я старался составить общее представление о нем как о личности. Менкеса, казалось, совершенно не интересовало общее представление обо мне — он понимал, как глупо рассчитывать получить его за один час собеседования. Структурированное интервью дает хорошие результаты как раз потому, что это не совсем собеседование: оно не нацелено на узнавание кого-то в традиционном понимании. Оно предполагает не только сбор, по и отбраковывание информации.

Нет ничего удивительного в том, что специалистам чрезвычайно трудно убеждать работодателей взять па вооружение структурированное интервью. Оно кажется каким-то неправильным. Для большинства из нас паем сотрудников — романтический процесс, в котором собеседование выполняет функцию своеобразной версии свидания без эротического подтекста. Мы ищем человека, с которым у пас возникнет взаимная симпатия, даже если последующий союз закончится слезами и выяснится, что обе стороны не имеют ничего общего. Нам нужно безусловное обещание любовной интриги. А структурированное интервью может предложить лишь сухую логику и организованную практичность стабильного брака.

Нолан Майерс стоял перед мучительным выбором. Он полчаса проговорил со Стивом Баллмером, и последний прибегнул к очень убедительным аргументам. «Он дал мне исключительно полезный совет, — сообщил Майерс после беседы с гендиректором Microsoft. — Он сказал, что я должен сделать выбор в пользу той работы, которая меня увлекает и которая принесет наибольшую пользу моей карьере. И предложил стать моим наставником». Майерс признался, что каждый день советуется с родителями по поводу дальнейших действий. В феврале он полетел в Калифорнию и целую субботу общался с руководителями Tellme, задавая вопросы и отвечая на них. «Меня интересовали три вопроса. Во-первых, долгосрочные цели компании. Где они видят себя через пять лет? Во-вторых, какую роль я буду играть в компании? — Он умолк, а потом разразился хохотом. — Забыл, что в-третьих». В марте Майерс принял предложение компании Tellme.

Ждет ли его там успех? Думаю да, хотя, если честно, не имею ни малейшего понятия. Сегодня на этот вопрос ответить труднее, чем лет 30 или 40 назад. Если бы дело происходило в 1965 году, Нолан Майерс устроился бы на работу в IBM, носил синий костюм, сидел в маленьком офисе, особо не высовываясь, и особенности его личности не имели бы значения. То, что IBM, нанимая вас, понимала, что вы собой представляете, не играло особой роли. Главное, чтобы вы прекрасно понимали, что представляет собой IBM. Достаточно было пройтись по главному офису в Армонкс или филиалу в Иллинойсе, и сразу же становилось понятно, каким нужно быть и как следует себя вести. Но пройдя по открытому просторному офису Tellme с навесными кроватями над столами, с удивлением обнаруживаешь, насколько требовательна культура Кремниевой долины. Нолану Майерсу не вручат сценарий поведения, синий костюм и устав компании. Tellme, как и любая другая современная технологическая компапия-стартап, предпочитает, чтобы ее сотрудники были элементом постоянно меняющейся команды, отличались гибким творческим мышлением, работали в разнородных группах при полном отсутствии иерархии и бюрократии. А в таких условиях, да еще когда рабочее место становится заодно местом отдыха, особенности личности выходят на первый план.

Отчасти этим и объясняется привлекательность новой экономики, поскольку в просторном складе Tellme работается приятнее и продуктивнее, нежели в маленьких офисах-коробочках старой IBM. Но вот в чем кроется опасность: оценивая недавно приобретшие такую значимость особенности характера, мы можем несколько сбиться с пути. Если мы позволяем иррациональной интуиции, не поддающейся определению и усугубленной фундаментальной ошибкой атрибуции, оказывать влияние на процесс найма, то получается, что мы лишь заменили прежнюю систему старых уз, когда на работу брали родственников и друзей, системой новых моментальных уз, когда мы нанимаем любого человека, который произведет на нас сильное впечатление одним рукопожатием. Социальный прогресс, если не проявлять осторожность, может оказаться средством замены очевидно произвольного не очень очевидным произвольным.

Новые узы

Большую часть прошлого года Майерс помогал преподавать «Введение в информатику». По его признанию, он понимал, что студенты выбирали этот курс в том числе и потому, что хотели получить работу в сфере разработок программного обеспечения. «Я решил, что, пройдя столько собеседований, я получил богатый опыт и хотел бы поделиться им с другими. Умение преподнести себя потенциальным работодателям — настоящее искусство. И на этих занятиях мы обсуждали различные качества, которые работодатели хотят видеть в своих сотрудниках, и на какие свойства личности они обращают внимание. Одно из самых важных — умение подать себя как человека, уверенного в том, что он делает и кем является. Как это сделать? Четко выражать свои мысли и улыбаться. — Сказав это, Нолан Майерс улыбнулся. — Многим трудно этому научиться. А я, кажется, понимаю это интуитивно».