Deadline. Роман об управлении проектами

— …все, что касается решений о работе с людьми. Вы читаете чье-то резюме, и на бумаге этот человек подходит просто идеально. Но что-то подсказывает: нужно продолжать поиски. Это «что-то» и есть нутро. И вот вы встречаете другого человека, и этот тихий голос внутри говорит тебе: «Вот он!» или «Вот она!» В этом случае надо тут же нанять человека, ввести его в курс дела и оставить в покое. Так поступают хорошие руководители, которые правильный выбор делают нутром, а не головой. А головой менеджер должен усвоить одно-единственное правило: всегда доверять тому, что подсказывает внутренний голос.

— Ага, — задумчиво проговорил мистер Томпкинс. — Ну, а как же сердце?

— Люди всегда идут за сердцем, а не за головой. Они никогда не будут с вами просто потому, что вы умнее, или потому, что вы всегда принимаете правильные решения. Они идут за вами, потому что любят вас. Понимаю, звучит это немного странно, но ведь это правда. Все мои бывшие руководители были сердечными людьми. Сердце большое, как дом, — вот суть любого лидера. Конечно, есть менеджеры, которые руководят головой, а не сердцем, но за ними никто никогда не пойдет.

Мистер Томпкинс поразмыслил с минуту и покачал головой:

— Нет, не могу согласиться. Ведь сердце не изменишь. А если вы правы, то получается, что хорошему менеджменту невозможно научиться — нельзя же научить людей «управлять сердцем».

— Может быть, и нельзя. Может быть, хорошим руководителем надо родиться.

— Нет, опять не то. Вы говорите, хорошим менеджером может стать только тот, кто был рожден руководить. Но тем не менее люди становятся руководителями — я знаю примеры, когда в начале карьеры люди допускали глупейшие ошибки, но постепенно превращались в прекрасных менеджеров. Они что, постепенно вырастили сердце размером с дом?

— Думаю, да.

— Ну хорошо. Может быть. А что вы скажете о душе? — продолжил мистер Томпкинс.

— Эээ, с этим немного сложнее. Суть в том, что проекты удаются ровно настолько, насколько могут сработаться те, кто их делает. Если над проектом работает группа людей, каждый из которых трудится сам по себе и своих коллег никогда в глаза не видел, то, конечно, душа тут ни при чем. В этом случае роль руководителя сводится к чисто механической деятельности: координации работы персонала.

— Очень похоже на структурно-кибернетический подход. Кажется, его создавали именно для таких случаев.

— Да, может быть. Но для успеха реального проекта нужны близкие и теплые отношения внутри команды, а также возможность быстро и эффективно общаться со всеми остальными сотрудниками.

— И как же этого добиться?

— А никак. Вы можете только заложить фундамент. Не препятствовать этому. Создать подходящую обстановку. И если вам повезет, это случится.

— Но в таком случае, в чем же состоит роль менеджера?

— Создать обстановку, в которой могут зародиться здоровые отношения внутри команды. Это я и называю «вдохнуть душу». Можно делать это по-разному, главное — помнить, что такие отношения совершенно необходимы. Можно, например, привить в команде культ качества работы. Можно убедить людей, что их команда — лучшая в мире, элита в своей области. В любом случае это должно стать вашим общим мировоззрением. Именно общее мировоззрение объединяет людей. Впрочем, я все-таки предпочитаю называть это душой.

— Как все непросто.

— Но не так уж и сложно. Видите ли, люди всегда подсознательно хотят объединиться в группу. Так уж устроен наш человеческий организм — мы хотим быть членами сообщества. А в современном стерильном и прозрачном мире для общин и сообществ остается все меньше места. Даже те общности, которые зарождаются в спальнях, — и то больше спальни, а не общности.

— Это точно. Странно, что в наши дни мы зачастую даже не знаем, как зовут наших соседей.

— Город не объединяет людей в общину, как это было когда-то. Но необходимость объединяться с себе подобными до сих пор дает о себе знать. Поэтому для большинства из нас самым простым способом найти свою группу остается работа.

Мистеру Томпкинсу впору было себя ущипнуть. Он сидел на траве около нищей бродяги и рассуждал о душе и создании общности в среде разработчиков. Такое могло случиться с кем угодно, только не с ним. О господи.

— То есть то, что вы называли «вдохнуть душу», означает «создать сообщество».

— Точно. Душа команды — это как песчинка в ракушке, вокруг которой начинает нарастать самое ценное. Сообщество.

Мистер Томпкинс молча смотрел вдаль, на море. Белинда опять принялась перебирать бутылки и жестянки.

— Значит, как получается? — спросил он наконец. — Нутро, сердце, душа. Вот из чего состоит менеджмент.

— Хм. Нутро, сердце, душа — и еще нюх.

— Нюх?

— Да, чтобы отделить зерна от плевел.

Весь вечер Мистер Томпкинс провел с Белиндой Биндой, беседуя об управлении проектами. Уже смеркалось, когда он, наконец, решился:

— Белинда, я хочу предложить твоему превосходному нутру немного поработать. Что скажешь? Поработаем вместе?

— Хочешь предложить мне место консультанта?

— Да

— Тебе это будет дорого стоить, Вебстер.

— Все, что хочешь.

— Хочу тележку из супермаркета.

— И все? Тележку из супермаркета?

— Все. Ты даже представить себе не можешь, как тяжело таскать на себе все это барахло. А так я буду возить эти бутылки в тележке.

— По рукам. Будет у тебя тележка.

И они с серьезным видом обменялись рукопожатиями.

— Тебе придется немного почиститься, — сказал он напоследок и выразительно посмотрел на ее босые ноги, которые по самые щиколотки были покрыты грязью.

— Что, принять ванну, надеть чистую одежду?

— Да, — стоял на своем мистер Томпкинс

— Хочешь, чтобы я притворялась обычным человеком.

— Да, но только внешне. Все остальное менять не надо, я категорически против.

— Ей нужна тележка из супермаркета, — сказал он вечером Лаксе.

Та удивленно воззрилась на него.

— Это ведь несложно? Мы могли бы пойти в любой супермаркет и реквизировать у них тележку, а?

— Вебстер, в Моровии нет супермаркетов.