Deadline. Роман об управлении проектами

— Но как же заставить их начать переговоры? Как заставить их согласиться на участие посредников?

— А вот это ключевой момент, — доктор Бохем для пущей важности постучал пальцем по столу. — Это нужно делать до того, как конфликт наберет полную силу. В этом и состоит суть моей методологии. Прежде всего мы должны донести до сведения враждующих сторон, что мы будем с пониманием и уважением относиться к их желаниям. Вся наша методика направлена на то, чтобы отстоять выигрышные — хотя бы относительно — условия для каждой стороны. Еще до того, как конфликт полностью оформится и станет очевидным для окружающих, мы договариваемся, что как только это случится, мы автоматически переходим в режим посредничества. Мы готовим целую систему мер, которые будут проводить опытные посредники. И, наконец, у нас есть собственный формальный метод определения будущей конфликтной ситуации.

— Например, когда интересы некоторых сторон становятся противоположными?

— Да. Или что-то подобное. Дело в том, что в реальности их интересы могут совпадать на девяносто пять процентов — просто они этого не понимают. Так вот, работа посредника в том и заключается, чтобы объяснить конфликтующим сторонам, какое компромиссное решение будет максимально выгодным для них обоих.

— Абсолютно согласен с первой частью вашей мантры — договариваться действительно очень тяжело. Что касается второй части, то я думаю, надо несколько раз побыть в роли посредника, чтобы согласиться с тем, что она легкая.

— Ну, легкость, конечно, относительная.

— Даже не представляю, с чего начать. Ну что мне говорить, находясь на линии огня, между двумя враждующими сторонами? — мистер Томпкинс живо представил себе двух мрачных программистов, сидящих с ним за одним столиком и ждущих от него решения. — Они же даже слушать меня не захотят. И что я им скажу?

— Прежде всего, вы объясните им, что никакие они не враждующие стороны. Они находятся по одну сторону. По другую сторону находится сама проблема.

Той же ночью мистер Томпкинс вылетел из Лондона в Моровию. Нельзя сказать, что он с первого раза усвоил необычную методологию доктора Бохема. Зато теперь он знал несколько хороших способов решения конфликтов, которые можно было тут же опробовать. Во-первых, нужно выработать привычку проявлять уважение и понимание к любому конфликту и не давать ему уйти вглубь организации и внутрикорпоративных отношений. Во-вторых, нужно разработать способы подключения к конфликту посредников. Если это будет сделано, то многие конфликты, существующие сейчас в Айдриволи, можно будет решить. Однако поможет ли это в случае с Бэллоком, мистер Томпкинс не знал.

Да, этот конфликт из тех, что могут похоронить любой проект. Впрочем, ладно. С ним они со временем тоже как-нибудь разберутся. На семинаре, во время перерывов, мистер Томпкинс разговорился с некоторыми из участников. Его интересовала история с провалом системы для FAA. Белинда оказалась права. По слухам, основным в этой организации был конфликт между центральным офисом в Вашингтоне и региональными отделениями. Никто так и не смог разрешить этот конфликт. Более того, FAA даже не признала его существование. Это и привело проект к неминуемой гибели.

С трудом подавив зевок, мистер Томпкинс достал из рюкзака записную книжку и раскрыл ее на чистой странице.

Из записной книжки мистера Томпкинса

Конфликт

1. Проект, в котором участвуют несколько сторон, обязательно столкнется с конфликтом интересов.

2. Процесс создания и распространения программных систем — прямо-таки рассадник всевозможных конфликтов.

3. В большинстве компаний, где создается программное обеспечение, никто специально не занимается вопросом решения конфликтов.

4. Конфликт заслуживает понимания и уважительного отношения. Конфликт не имеет ничего общего с непрофессиональным поведением.

5. Донесите до каждого, что постараетесь учитывать интересы всех участников, и проследите, чтобы так оно и было.

6. Тяжело договариваться. Гораздо легче выступать посредником.

7. Объявите заранее, что если интересы конфликтующих сторон полностью или частично противоположны, то поиск решения будет переложен на посредника.

8. Не забывайте: мы находимся по одну сторону баррикад. По другую сторону находится сама проблема.

Глава 18 Маэстро Диеньяр

Маэстро Диеньяр работал в команде PMill-A уже почти месяц. Отзывы были самые разные: руководитель проекта, Осмун Грэдиш, сразу же заявил мистеру Томпкинсу, что Диеньяр — «не особо ценное приобретение для проекта» и что, хотя к качеству работы маэстро нет никаких претензий, он слишком много времени проводит за праздными разговорами со своими коллегами. «Никогда еще я не встречал человека, который может говорить неограниченное количество времени, причем на любую тему». Было совершенно ясно, что Грэдиш был бы очень рад вернуть говорливого маэстро туда, откуда он пришел. Однако мистер Томпкинс посоветовал Грэдишу не торопиться и оставить маэстро Диеньяра еще на несколько месяцев.

Мелисса Альбер была прямо противоположного мнения: «Он самый необычный человек, которого я встречала, Вебстер. Правда, он говорит, не переставая, но это как раз очень хорошо, — она улыбнулась и удивленно покачала головой. — Ума не приложу, как ему удается доставлять всем такое удовольствие».

— Я слышал, что он много разговаривает с программистами. Они говорят о работе?

— Ну, в некотором роде. Хотя о технологиях и особенностях работы над проектом они как раз и не говорят. Дело в том, что он прирожденный рассказчик. Он рассказывает всевозможные истории о разных людях — тех, с кем он вместе работал, учился в школе, служил в армии и так далее. Прекрасные истории, Вебстер. И все они каким-то образом связаны с текущим положением дел в проекте. Они наталкивают на нужные мысли и идеи, вот что.

— Да, как рассказывал генерал Марков, магия маэстро Диеньяра всегда хорошо сказывалась на проектах, в которых он работал. Может быть, все дело в своевременных правильных идеях, которые он таким образом передавал своим коллегам?

— То есть ты думаешь, он специально это делает? Подсказывает команде полезные идеи в форме всевозможных баек?

— Ничего подобного, — покачала головой Мелисса. — Я уверена, что он сам не осознает эту свою способность. Просто он подсознательно ассоциирует текущую ситуацию с тем, что уже происходило с ним в прошлом. Для него это просто «рассказ по случаю», естественный и непринужденный.

— Слушай, мне надо с ним встретиться. Я хочу сам все увидеть и услышать.

— Тогда выдели на это несколько часов. С такими людьми сложно ограничиться двадцатиминутной беседой, даже если повод для встречи совсем незначительный. Как правило, что бы ты ему ни сказал, напоминает ему ту или иную историю. Или песню. Или и то, и другое сразу.

— Ну, значит, я отведу на эту встречу столько времени, сколько будет нужно.

— Лучше всего беседовать с ним за обедом. Обед с Диеньяром — просто праздник. И продолжается он достаточно долго. Кстати, тебе придется поторопиться, чтобы успеть перехватить его первым. Все молодые ребята в команде уже полюбили его и стараются уйти обедать вместе с ним. В кафе они даже сдвигают столы, чтобы всем хватило места около маэстро.

— М-да, если вся команда прерывает работу на два часа, чтобы поболтать с маэстро Диеньяром, то как же это поможет нам сдать проект в срок?

— Не беспокойся. Все равно вся команда постоянно перерабатывает. Час или два, проведенные за обедом, погоды не делают.

— Да, ты права.

— По крайней мере, ребята теперь получают удовольствие от работы. Никто не просит больше перевести его в другой проект.

— А вот это уже интересно. Если каждый сотрудник тратит лишний час на обед с Диеньяром, но при этом, в результате, не уходит из проекта, будет ли общий результат положительным?