Длинный хвост. Новая модель ведения бизнеса

Критик из газеты LA Times Патрик Голдстейн (Patrick Goldstein) пишет: «Теперь мы — нация ниш. До сих пор есть блокбастеры, популярные телепрограммы и хорошо продающиеся диски, однако все меньше событий затрагивают общий дух поп-культуры. Действие происходит в других местах: страна смотрит кабельные каналы или читает блоги, рассчитанные на конкретную аудиторию».

Возникновение TiVo и других цифровых видеозаписывающих устройств нанесло еще один удар по «эффекту кулера», сделав время неважным. Даже если люди смотрят одни и те же программы, они могут смотреть их в разное время и в разные дни. Кому захочется слушать тех, кто смотрел их в реальном времени? Они только все испортят.

Экономика хитов — это культура хитов

Хотя эпоха блокбастеров в упадке, наши представления о медиа остались прежними. Существующие СМИ и звукозаписывающие компании до сих пор ориентированы на поиск, финансирование и создание блокбастеров.

Продукция развлечений — фильмы, телепрограммы или альбомы — могут быть дорогими в изготовлении, маркетинге и дистрибуции. Например, средний бюджет голливудского фильма сейчас составляет 60 млн долларов, и еще как минимум столько же необходимо на маркетинг. Однако сегодня как никогда сложно предсказать, какие фильмы привлекут потребителей. Именно поэтому испытанные актеры и режиссеры столько зарабатывают: они вносят небольшую долю предсказуемости в ужасающе непредсказуемый бизнес. Но иногда не «срабатывают» и звезды, так что киностудии, звукозаписывающие компании и сети применяют портфельный подход, чтобы распределить риск.

Как венчурные капиталисты, они распределяют ставки по нескольким проектам, выделяя на каждый достаточно денег, чтобы дать ему возможность стать хитом. Ожидается, что в лучшем случае большинство проектов просто окупится, а некоторые окажутся провальными. Это значит, что те немногие, которые окажутся хитами, должны компенсировать отставание остальных.

Этим структурам жизненно необходимы хиты. Не просто прибыльные продукты — мы говорим о грандиозных, фантастических мегахитах. Высокие расходы на производство и непредсказуемость успеха требуют не просто побед, а больших побед. А что остальные? Это неудачи. Возможно, критики и хвалили, их увидели миллионы зрителей. Если продукт не возвращает в многократном объеме вложенные деньги, то он не выполняет работу по поддержке остального портфеля.

Создание хита — это не то же самое, что создание хорошего фильма. Есть вещи, которые можно и которые нельзя делать, пытаясь привлечь десятки миллионов платящих зрителей. Самой крупной звезде, которую удастся заманить в проект, платится максимально возможная сумма. Не нужно пытаться быть «слишком умным». Должен быть счастливый конец. Звезду в фильме не убивают. Если это боевик, то чем больше спецэффектов, тем лучше. При прочих равных это и должен быть боевик. Конечно, эти правила можно нарушить и все равно получить хит, но зачем рисковать? В конце концов мы вкладываем большие деньги…

Основанное на хитах мышление проникло из Голливуда в нашу национальную культуру. Экономические нужды машины хитов заставляют нас не рассчитывать на меньшее. Мы приняли экономические риски капитала индустрии развлечений близко к сердцу. Именно поэтому мы отслеживаем сборы фильмов за выходные, как в профессиональном спорте, отделяя явных победителей от откровенных неудачников.

Ошеломленные силами звезд, мы радуемся их высоким гонорарам и следим за их абсурдным стилем жизни гораздо внимательнее, чем за их работой. Мы уделяем непропорционально большое внимание верхушке — от спортсменов-суперзвезд до известных управленцев. Иными словами, нас научили смотреть на мир через призму хитов.

Если не хит — значит, провал. То, что не прошло такого экономического теста, вообще не надо было бы делать… При таком мышлении блокбастеры пишут историю, а лучший критерий качества — размер сборов. Это относится не только к Голливуду. Так мы раскладываем товары на витринах магазинов, составляем программы телепередач и программы радиовещания. Мы называем дефицитные ресурсы самым «достойным», то есть самым популярным.

Мы поддерживаем культуру хитов. В мире ограниченного пространства один продукт замещает собой другой. Будучи поставлена перед необходимостью выбора, индустрия развлечений на всех уровнях, естественно, выбирает самые популярные продукты и ставит их в привилегированное положение. Коммерчески поддерживая основных победителей, мы увеличиваем зазор между ними и всеми остальными. С экономической точки зрения, мы как бы говорим: «Если богатых может быть лишь немного, то пусть они будут супербогатыми». В результате завышенное начало кривой спроса взлетает еще выше.

Однако сейчас все меняется. Вместо офисного кулера, возле которого пересекаются те, кто работает в одном офисе, мы создаем собственные племена, группы, основанные на наших собственных склонностях. Мы не зависим от сетки телепрограмм. Сегодня наши «кулеры» становятся виртуальными — их много, а люди, которые вокруг них собираются, сами выбрали это место. Из массового рынка мы снова превращаемся в нацию ниш, которые определяются не географией, а нашими интересами.

3. Краткая история «длинного хвоста»

От книги предложений до виртуальной корзины

Хотя сегодня эффект «длинного хвоста» в основном проявляется в Интернете, он зародился задолго до Amazon, eBay и самой «паутины». Это кульминация серии бизнес-инноваций, которые происходили более века, — способы производства, поиска, дистрибуции и продажи товаров. Посмотрите на несетевые компоненты, которые, к примеру, делают возможной покупку в Amazon: FedEx 10 , стандартная нумерация по ISBN, кредитные карты, реляционные базы данных, даже штрих-коды.

10

Курьерская служба доставки. — Прим. пер.

Инновации возникали и развивались десятилетиями. Интернет просто позволил бизнесу объединить их и многократно повысить эффективность и степень проникновения. Другими словами, «всемирная паутина» соединила элементы канала поставок, которые существовали десятилетиями.

В действительности истинные корни «длинного хвоста» и неограниченного торгового пространства берут начало в конце XIX века вместе с возведением огромных складов, зданий, которые строились в индустриальных зонах рядом с пересечением железнодорожных путей, сначала в Чикаго. Под их крышами зародилась эпоха гигантского выбора, товары располагались на высоких деревянных стеллажах, произведенных массовым способом. Поезда развозили все это многообразие по железной дороге, изменяя экономику и культуру страны.

Первым человеком, который показал американцам, что это значит, был железнодорожный агент в Северном Редвуде (North Redwood), штат Миннесота. Его звали Ричард Сирс (Richard Sears). В 1886 году часы были ошибочно доставлены из Чикаго дилеру в Северном Редвуде. Сирс выкупил часы и выгодно перепродал их другим агентам. Он даже купил еще часов и основал компанию по их продаже.

К 1887 году он переместил бизнес в Чикаго и поместил объявление о поиске часового мастера в газете Chicago Daily News (он не видел смысла в том, чтобы выбрасывать неисправные и возвращенные часы). На объявление откликнулся Алва Ребак (Alvah С. Roebuck). Через шесть лет они объединились и основали компанию Sears, Roebuck and Co., которая через почтовые каталоги продавала часы сельским жителям, которых не устраивали цены в местных магазинах.

Корпоративная история говорит, что Sears, Roebuck and Со. просто обещала «привлекательную альтернативу высоким ценам в местных магазинах, которая стала возможной благодаря оптовым закупкам, железным дорогам, услугам почты, а позже и бесплатной доставке в сельскую местность».

Начавшись с часов, бизнес быстро расширился на все товары, которые могут понадобиться сельскому дому или фирме. Сирс и Ребак распространяли каталоги среди фермеров (их текст писал сам Сире) и выполняли заказы по почте из больших помещений в Чикаго. В конце концов партнеры построили фабрику по обработке почтовых заказов стоимостью 5 млн долл. и площадью 40 акров в чикагском районе Уэст Энд. Когда в 1906 году было открыто это здание, фабрика по обработке заказов стала самым крупным бизнес-зданием в мире. Общая площадь помещений составляла более 270 тыс. кв. м.