Доброе слово и револьвер менеджера

Руководителю необходимо помнить простое, но очень важное правило: где тонко, там и рвется. То есть, когда плюсы перевешивают, руководитель может быть любым, но если сотрудник находится в опасной ситуации, когда чаша весов посередине, то любой минус от руководителя может подтолкнуть к увольнению.

Данная схема работает с сотрудниками с адекватной самооценкой, что, к сожалению, встречается не всегда!

Сотрудники с заниженной самооценкой или неправильными установками и принципами могут работать, даже когда минусы сильно перевешивают плюсы. Если они не нагнетают обстановку своим недовольством, то такие сотрудники очень благоприятны своим работодателям.

Также сотрудник может работать с перевешивающими минусами и быть очень недовольным ситуацией, нагнетать обстановку, но при этом не увольняться. Такие сотрудники попадают в категорию «проблемных», так как они заражают негативом весь коллектив, при этом не увольняясь. Сотрудник не увольняется, скорее всего, из-за того, что некуда (значит, у него завышена самооценка), или просто срабатывает страх «неизвестности», который не позволяет поменять ему место работы. Аналогию можно провести в семейных отношениях, когда один из супругов на людях оскорбляет другого, при этом продолжает с ним жить, и так на протяжении многих лет.

С такими сотрудниками работу руководителя необходимо построить следующим образом: инструмент «можешь ли ты с этим жить». Недовольному сотруднику задается вопрос: «Можешь ли ты с этим жить?» Если ответ «да» – то тогда живи и не разрушай себя недовольствами и оскорблениями в адрес компании. Если сотрудник отвечает «нет, не могу с этим жить», то тогда никакой руководитель не имеет право оставлять такого сотрудника. Сотрудник сам практически говорит, что ему необходимо уволиться, что минусы давно перевесили плюсы.

Есть тип людей, которые постоянно недовольны ситуацией, и, даже если ситуацию поменять, через небольшое время ситуация будет такой же. Это происходит из-за завышенной самооценки, а следствие этого – постоянная дисгармония в работе и в жизни.

Тебе принимать решение, перевешивают ли плюсы этого сотрудника минусы.

SWOT-анализ

SWOT-анализ как теория пришел в российский менеджмент с Запада. Я предлагаю рассмотреть его как инструмент для принятия решений. Для ясности проведу аналогию с теорией «плюсов» и «минусов». Выбирая из нескольких вариантов, мы рассматриваем «плюсы» (сильные стороны) и «минусы» (слабые стороны) каждого решения, а также открывающиеся возможности и угрозы, которые исходят от них. При этом для разных людей плюсы и минусы будут иметь разную значимость.

Например, принимая сотрудника на работу, необходимо максимально выявить все его плюсы и минусы, причем не только внешние, но и внутренние.

Внешние плюсы и минусы видно сразу. Внутренние только спустя некоторое время могут проявиться как подарок или «подводный камень».

Кандидат на интервью показывает себя только с лучшей стороны, скрывая минусы. Нам же для принятия решения необходима объективная оценка, но с одними плюсами и минусами мы ее не добьемся. Дело в том, что твои эмоции могут увеличить вес какого-то плюса или минуса, причем очень сильно.

Вот пример из моей практики. Как-то раз мой коллега попросил меня устроить его на управленческую должность. Он нравился мне как человек, да и специалистом он был хорошим, вот только отнюдь не в менеджменте. В моей чаше весов плюсы, благодаря эмоциям, сильно перевешивали минусы, и я выполнил его просьбу. Менеджером он оказался отвратительным. Я бы не стал назначать его на эту должность, если бы сделал SWOT-анализ, а не принимал решение только лишь на основании показаний моих внутренних весов.

Основная идея SWOT-анализа – это безэмоциональный анализ, в ходе которого необходимо на основании плюсов делать вывод о возможной выгоде для себя и компании, а на основании минусов – о возможных угрозах для себя и компании.

Некогда моему знакомому предложили работу в «Газпроме», но с понижением в должности. Плюсы вроде очевидны, это же «Газпром». Когда же он начал искать выгоду для себя, то выяснилось, что за симпатией к бренду стоят только эмоции, а реальной выгоды лично для него в этой должности нет. А когда он рассмотрел возможные угрозы, то всплыли весьма неприятные моменты, о которых не хотелось думать, так как главный плюс (это же «Газпром»!), благодаря эмоциям, перекрывал все минусы. Когда мой знакомый сформулировал все выгоды и угрозы, то его весы ясно показали, что минусов у этого решения гораздо больше, чем плюсов, хотя на первый взгляд все было наоборот.

Сплошь и рядом, когда человек покупает автомобиль, его эмоции усиливают незначительные плюсы в разы. Помню, я и сам покупал автомобиль как сорока – чем больше блестит, тем больше хочется. Эмоции от желания приобрести именно ту машину так сильно усилили ее плюсы, что я вообще не анализировал ни плюсы, ни тем более минусы. Как следствие, потом столкнулся с очень сильными проблемами в обслуживании автомобиля.

Грамотные продавцы стараются усилить плюсы продаваемого товара или услуги эмоциями, чтобы покупатель принимал решение как можно быстрее.

Примеров принятия неудачных решений на эмоциях хватает и в работе, и в жизни. SWOT-анализ многим бы не помешал.

Ошибки:

1. Считать, что для всех плюсы и минусы одинаково значимы (мерить по себе).

2. Извлекать только возможности из плюсов или только угрозы из минусов.

3. Принимать решение на основании эмоций.

4. Обманывать себя.

5. Не принимать решение, когда минусы перевешивают плюсы.

Тезис раздела:

где тонко, там и рвется. Чаши весов с плюсами и минусами, как правило, уравновешиваются в точке принятия решения.

SWAP-анализ

SWAP-анализ – это инструмент-матрица, предназначенный для лучшего понимания ситуации. Что-то вроде очков с разными стеклами, позволяющих взглянуть на мир по-другому. По сути, этот инструмент представляет собой таблицу, в которой два знаменателя в виде шкал. Шкалы могут быть любым качеством, обозначением или любым измерением чего-либо.

На первый взгляд может показаться сложным инструментом, но суть его – в оценке по двум критериям.

Универсальность данной таблицы состоит в том, что в таблицу можно вставить любые два разных критерия оценки чего-либо, и всегда получится четыре позиции. Обязательно будет четыре категории: сильная, слабая, отсутствующая и проблемная.

Критерии вставляются в шкалы от «0» и на повышение. Например, если в качестве критерия взять мотивацию, то «0» – это минимальная мотивация.