Должностная инструкция руководителя, или «Управленческая восьмерка»

Если процесс обучения на вашем предприятии поставлен, то, скорее всего, вы работаете в продвинутой и успешной компании.

Итак, технология прописана, оргструктура построена, должностные инструкции разработаны, есть мотивация и показатели, сотрудники найдены и обучены. Можно переходить к текущему управлению.

Глава 3. Функции текущего управления

Функций текущего управления всего шесть:

1. Планирование

2. Обеспечение ресурсами и их распределение

3. Контроль процессов

4. Управление инцидентами

5. Подведение итогов и отчётность

6. Анализ деятельности

Подробная схема управленческого цикла будет выглядеть так:

Рис. 28. Цикл текущего управления

На схеме функции контроля и управления инцидентами объединены в один блок, чтобы показать, что выполняются они в одно и то же время.

Именно с выполнения вышеперечисленных шести функций обычно начинают осваивать работу управленца выпускники вузов, пришедшие работать на производство.

Итак, давайте разберём каждую из них.

3.1. Планирование и постановка задач

Работа руководителя по текущему управлению своего подразделения всегда начинается с планирования, потому что без плана невозможно:

настроить систему мотивации персонала,

оценить работу подразделения,

предусмотреть необходимые для работы ресурсы,

эффективно распределить задачи.

Горизонт планирования может быть разным и зависит от должности. Выше должность – шире горизонт. На практике линейным руководителем, как правило, поддерживается сразу четыре периода планирования:

ежегодное планирование,

ежемесячное планирование (реже ежеквартальное),

ежедневное (сменное) планирование,

оперативное планирование (в течение рабочего дня).

Ежегодное планирование

Если порядок годового планирования на вашем предприятии заведён и отработан – хорошо! На практике процедура ежегодного планирования на уровне линейных менеджеров поддерживается нечасто. В лучшем случае ваше начальство спустит вам сверху годовой план по подразделению. Однако если вы хотите расти как управленец, даже если сверху от вас и не требуют сформировать годовой план, наступление новогодних праздников – это всегда хороший повод провести анализ вашей работы за прошедший год и задуматься над тем, чего вы хотите добиться через двенадцать месяцев.

Впереди целый год, и конечно, жалко это время тратить впустую. Ваша задача стать через год более компетентным руководителем, повысить эффективность работы подразделения, сделать что-то значимое, чем можно будет гордиться в будущем.

Вырабатывая цели на год, используйте полезный принцип – SMART.

Ваши цели должны быть:

S – Specific (конкретными)

M – Measurable (измеримыми)

A – Attainable (достижимыми)

R – Relevant (актуальными, соответствующими главным целям компании)

T – Time-bound (ограниченными во времени)

Применение данного принципа позволит вам избежать формирования пустых и размытых целей. Мы на этом не будем останавливаться, так как эта тема хорошо освещена в деловой литературе.

Кроме формирования целей, показателей и мероприятий на год есть и другая обязательная работа, проводимая практически всеми руководителями один раз в год, – формирование графика отпусков ваших подчинённых сотрудников. Самое важное при выполнении данного планирования – постараться, чтобы ваши сотрудники больше гуляли в месяцы с наименьшей загрузкой вашего подразделения заказами. Если это удобно для работы и для ваших подчинённых – дробите отпуска на несколько частей.

Ежемесячное планирование

На всех уровнях управления наиболее часто применяется ежемесячное планирование, т. к. раз в месяц бухгалтерия может подвести итоги, сформировать отчёты, и работники ежемесячно получают заработную плату. Что планируем? Месячные планы обычно содержат две вещи:

показатели,

задачи.

О разработке показателей мы говорили в одной из предыдущих глав. Теперь при операции планирования руководителю необходимо для каждого показателя определить его числовое значение.

Главное при планировании – это достижимость. Не нужно планировать нереальные цифры. Это типичная ошибка неграмотного руководителя. План должен быть напряжённым, но выполнимым. Лучше сначала планировать достижимые цифры, а затем их постепенно ужесточать.

Рис. 29. Постановка недостижимых целей

Разберём пример. У вас есть план на год, разбитый по месяцам. Проходит год. Если вы годовой план выполнили, при этом из двенадцати месяцев ваш отдел выполнил план десять раз, а в двух месяцах выполнить план не удалось, то это нормально. План и напряжённый, и достижимый. Если все ваши сотрудники выполняют план практически всегда, то скорее всего, вы их недогружаете. Но если невыполнение плановых показателей происходит более чем в 30–40 % случаев, то, вероятно, план слишком напряжённый.

Плановые показатели на отчётный период (месяц, квартал), как правило, всегда согласовываются с руководством. При этом может происходить планирование снизу, когда планы формируются при участии самих работников и затем утверждаются наверху, но зачастую планы просто спускаются сверху. В этом случае любой руководитель должен постараться оценить достижимость спущенных сверху планов и при необходимости убедить руководство в их корректировке. Хуже будет, если вы возьмёте «под козырёк» невыполнимое задание.

После согласования план надо «распилить» по работникам. При распределении общего плана между подчинёнными особое внимание надо обращать на достижимость их большинством ваших сотрудников. Здесь та же статистика: если вы руководите бригадой токарей и 10–15 % из них план не выполняют, а 85–90 % перевыполняют, перекрывая общий план, то это нормально.

В некоторых случаях для более удобного контроля выполнения плана вышестоящим руководством месячный план разбивается по неделям (или декадам) и рабочим дням. Обычно раз в неделю или декаду (а иногда и ежедневно) руководители среднего звена проводят оперативные совещания, где контролируют ход выполнения плановых заданий.